Oppsummering av kap 6 «En effektiv offentlig sektor» Rune J. Sørensen

Kap. 6 Ledelse i offentlig virksomhet.

Kapittelet innledes med noen sentrale spørsmål utledet fra Napoleons forventning om generaler med flaks.
• Spiller ledelse noen rolle?
• Kan vi forvente en endring i resultatoppnåelsen basert på hvem som er leder?
• Eller er ledelse et spørsmål om flaks eller uflaks?
• Produserer noen ledere bedre resultater enn andre?

En klassisk studie fra 1972 utført av Lieberson og O’Connor konkluderte med at mesteparten av forskjellene kunne forklares med endringer i bedriftenes omgivelser (bransje og marked) mens endringer i ledelsen spilte en helt underordnet rolle.
Senere analyser har imidlertid avdekket at det finnes klare sammenhenger mellom lederkvaliteter og bedrifters prestasjoner – i hvert fall i privat sektor.

Komplekse mål og detaljert intern regulering.
Det hevdes ofte at offentlig og privat sektor har klare særpreg og at forsøk på å innføre ledelsessystemer og insentivsystemer fra privat sektor undergraver viktige kvaliteter ved det offentlige tilbudet. Nyere empirisk forskning tilbakeviser dette og viser til at det er flere likheter enn ulikheter mellom de to sektorene.

Mer komplekse mål
På grunn av flere, og til dels motstridende, lover som regulerer offentlig virksomhet sine styringsparameter fører ofte det til at formålet med organisasjonen blir preget av kompromisser og vagt formulerte mål. Det er ikke så ofte at konkurransemomentet er en del av de offentlige organisasjonenes drivere, men samtidig preges også styringen av motstridende hensyn og konkurrerende interessegrupper.

Ørn i bur
Osborne og Gaebler (1993) hevder at ledere i offentlig sektor i sterkere grad er underlagt et omfattende regelverk enn ledere i privat sektor. Særlig gjelder dette regler rundt offentlige anskaffelser og ansettelser. Dette regelverket kan sammenlignes med en «ørn i bur» som så snart den slippes fri kan spenne ut sine vinger og utøve et bedre og mer målrettet lederskap. Samtidig viser undersøkelser basert på spørreundersøkelser blant ledere at denne tesen til en viss grad ikke holder stikk. Det vises også i senere år at forskjellen mellom offentlige og private ledere har blitt mindre. Unntaket er som nevnt innkjøp og ansettelser – belønning og straff.

Mye idealisme og lite insentiver
Både ledere og ansatte i offentlige organisasjoner legger noe mer vekt på verdien av organisasjonens resultater enn egen økonomisk gevinst. Dette støttes også av empirisk forskning. Offentlig ansatte verdsetter i større grad integritet, ansvar og oppofrelse i arbeidet, mens ansatte i private virksomheter mener at høy personlig inntekt er viktigere. Samtidig viser studiene at offentlig ansatte ofte er mindre interessert i lange arbeidsdager som går på bekostning av egen fritid og fritidsinteresser. De viser en svakere forpliktelse overfor egen organisasjon enn private.
Økonomiske insentiver som motivasjonsfaktor fungerer godt i privat sektor, men i offentlige organisasjoner kan de virke mot sin hensikt dersom det da fører til nedprioritering av de vanskelige oppgavene til fordel for produktivitet eller andre prestasjonsmål. Selv om forskjellene mellom offentlig og privat sektor er mindre enn tidligere påstått og at økonomiske insentiver derfor kan være egnet også i offentlig sektor, må dette uansett vurderes i hvert enkelt tilfelle og ikke minst tilpasses organisasjonens egenart.

Offentlige ledere – Mer tillitsvalgt enn sjef?
God ledelse i staten betyr først og fremst samarbeid med de ansatte. I denne sammenheng er blant annet fagforeningene og de tillitsvalgte viktig. I offentlig sektor har de tillitsvalgte stor innflytelse og betydning for hvordan virksomheten ledes. Medbestemmelse og inkludering er viktig og fagforeningene står sterkere i offentlig sektor enn privat.

Offentlige ledere taper ofte i konflikter med de ansatte
For å klare å nå målene må en leder i det offentlige ha tillit både oppover og nedover. Det innebærer at det kan være vanskelig å ta beslutninger med stor motstand, samtidig som det er bekymringsfullt for overordnet myndighet dersom en leder kommer på kant med større grupper av ansatte etter en slik beslutning. Omstillinger er imidlertid nødvendige fra tid til annen og da er det også viktig at topplederen viser besluttsomhet. Dersom de ansatte vet at de kan «vinne» en konflikt kan det føre til en unnvikende lederadferd der det er enklere å forklare svak resultatoppnåelse med manglende bevilgninger eller dårlige styringssignaler.

Betinget lojalitet mot organisasjonens mål
Offentlige ansatte har ofte en idealistisk begrunnelse for sin ansettelse. En slik bakgrunn fungerer veldig greit i medgang, men kan virke mot sin hensikt når man prøver å gjennomføre endringer. Motstanden mot endringer som for eksempel strider mot egen oppfatning av «riktig retning» kan fort føre til motarbeiding i egne rekker.

Dårlige resultater truer sjelden organisasjonens eksistens
Offentlige organisasjoner trenger ikke nødvendigvis føle seg truet av dårlig måloppnåelse eller manglende evne til fornyelse. Ofte kan slike resultater føre til et behov for større bevilgninger for dermed å gjennomføre en forbedringsprosess.

Skal sjefen sparkes når målene ikke nås?
Er det sjefens skyld når målene i offentlige virksomheter ikke nås? Tidligere har vi sagt at det å være leder i staten mer bærer preg av å være en motivator og samarbeidsfasilitator enn det å være leder.
Grad av måloppnåelse avhenger av følgende fire faktorer.
1. Lederens «innsats» – Lederens bidrag til å fremme måloppnåelse. Bruk av arbeidskraft, kapital, rekruttering, og motivasjon.
2. Eksterne forhold. Samfunn og omgivelser
3. Lederens handlefrihet. Begrensninger i forhold til hvordan innsatsfaktorer kan disponeres. Rammebetingelser og lovverk
4. Ressurstilgang. Mål- og resultatstyring forutsetter at bevilgningene dekker både kostnader og utvikling av tjenesteproduksjonen. Nivået på bevilgningene må være tilstrekkelig til å dekke fastsatte målsetninger.

Det finnes sjelden en enkel oppskrift på hvorfor måloppnåelsen er dårlig, men kombinasjonen av de fire nevnte faktorer i sammenheng med en best mulig situasjonsforståelse fra overordnet myndighet kan utgjøre en god plattform for effektive tiltak.

For mye lojalitet – og for lite nøytralitet og faglig uavhengighet?
Politiske beslutningstakere er fanget i sitt eget virkelighetsbilde. De er farget av personlige erfaringer, rådende samfunnsoppfatninger og politiske ideologier. Politikere er opptatt av at kunnskap skal passe inn i dette virkelighetsbildet. Det betyr at man i mange sammenhenger ser at materiale som peker i andre retninger blir avskrevet som irrelevant eller upålitelig.
Selv om forskning viser at økt tilførsel av ressurser etter et visst nivå ikke vil gi positive effekter så har man «alltid gjort det slik» og dermed fortsetter man på den samme måten.
Dette er knyttet til rådende oppfatning om at «sånn er det bare».

Forestillingen om at «Norge er best»
Tormod Hermansen innledet boka med noen betraktninger rundt forestillingen om at «Norge er best» som en begrensende faktor for en effektiv offentlig sektor. Troen på egen organisasjons fortreffelighet svekker motivasjonen til omstilling og læring og blir derfor en trussel mot seg selv.
For offentlig sektor betyr det at innstillingen om at vi er best er en vrangforestilling. Norges offentlige organisasjoner bruker mye penger, men oppnår middels resultater. Mennesker har en iboende tendens til å forklare suksess med egen fortreffelighet, mens dårlige resultater forklares med uheldige omstendigheter. Styringsproblemet ligger i at vi er for lite villige til å erkjenne egne svakheter.

Offentlig virksomhet er heterogen på samme måte som privat virksomhet, slik at det finnes ingen særpreget offentlig lederstil, men alle ledere har sin situasjonstilpassede stil. Den største forskjellen er knyttet til manglende frihet i personal- og innkjøpssaker, et element av idealistisk motivasjon , sterke fagforeninger og toppsjefer som har alt å tjene på å ha de ansatte på sitt lag og dermed opptrer mer som en motivator og tillitsvalgt enn en bestemmende sjef.

 

Vegard

Advertisements

Legg igjen en kommentar

Fyll inn i feltene under, eller klikk på et ikon for å logge inn:

WordPress.com-logo

Du kommenterer med bruk av din WordPress.com konto. Logg ut / Endre )

Twitter picture

Du kommenterer med bruk av din Twitter konto. Logg ut / Endre )

Facebookbilde

Du kommenterer med bruk av din Facebook konto. Logg ut / Endre )

Google+ photo

Du kommenterer med bruk av din Google+ konto. Logg ut / Endre )

Kobler til %s