Stikkordarkiv: Arne Krokan

Oppsummering av kap 6 «En effektiv offentlig sektor» Rune J. Sørensen

Kap. 6 Ledelse i offentlig virksomhet.

Kapittelet innledes med noen sentrale spørsmål utledet fra Napoleons forventning om generaler med flaks.
• Spiller ledelse noen rolle?
• Kan vi forvente en endring i resultatoppnåelsen basert på hvem som er leder?
• Eller er ledelse et spørsmål om flaks eller uflaks?
• Produserer noen ledere bedre resultater enn andre?

En klassisk studie fra 1972 utført av Lieberson og O’Connor konkluderte med at mesteparten av forskjellene kunne forklares med endringer i bedriftenes omgivelser (bransje og marked) mens endringer i ledelsen spilte en helt underordnet rolle.
Senere analyser har imidlertid avdekket at det finnes klare sammenhenger mellom lederkvaliteter og bedrifters prestasjoner – i hvert fall i privat sektor.

Komplekse mål og detaljert intern regulering.
Det hevdes ofte at offentlig og privat sektor har klare særpreg og at forsøk på å innføre ledelsessystemer og insentivsystemer fra privat sektor undergraver viktige kvaliteter ved det offentlige tilbudet. Nyere empirisk forskning tilbakeviser dette og viser til at det er flere likheter enn ulikheter mellom de to sektorene.

Mer komplekse mål
På grunn av flere, og til dels motstridende, lover som regulerer offentlig virksomhet sine styringsparameter fører ofte det til at formålet med organisasjonen blir preget av kompromisser og vagt formulerte mål. Det er ikke så ofte at konkurransemomentet er en del av de offentlige organisasjonenes drivere, men samtidig preges også styringen av motstridende hensyn og konkurrerende interessegrupper.

Ørn i bur
Osborne og Gaebler (1993) hevder at ledere i offentlig sektor i sterkere grad er underlagt et omfattende regelverk enn ledere i privat sektor. Særlig gjelder dette regler rundt offentlige anskaffelser og ansettelser. Dette regelverket kan sammenlignes med en «ørn i bur» som så snart den slippes fri kan spenne ut sine vinger og utøve et bedre og mer målrettet lederskap. Samtidig viser undersøkelser basert på spørreundersøkelser blant ledere at denne tesen til en viss grad ikke holder stikk. Det vises også i senere år at forskjellen mellom offentlige og private ledere har blitt mindre. Unntaket er som nevnt innkjøp og ansettelser – belønning og straff.

Mye idealisme og lite insentiver
Både ledere og ansatte i offentlige organisasjoner legger noe mer vekt på verdien av organisasjonens resultater enn egen økonomisk gevinst. Dette støttes også av empirisk forskning. Offentlig ansatte verdsetter i større grad integritet, ansvar og oppofrelse i arbeidet, mens ansatte i private virksomheter mener at høy personlig inntekt er viktigere. Samtidig viser studiene at offentlig ansatte ofte er mindre interessert i lange arbeidsdager som går på bekostning av egen fritid og fritidsinteresser. De viser en svakere forpliktelse overfor egen organisasjon enn private.
Økonomiske insentiver som motivasjonsfaktor fungerer godt i privat sektor, men i offentlige organisasjoner kan de virke mot sin hensikt dersom det da fører til nedprioritering av de vanskelige oppgavene til fordel for produktivitet eller andre prestasjonsmål. Selv om forskjellene mellom offentlig og privat sektor er mindre enn tidligere påstått og at økonomiske insentiver derfor kan være egnet også i offentlig sektor, må dette uansett vurderes i hvert enkelt tilfelle og ikke minst tilpasses organisasjonens egenart.

Offentlige ledere – Mer tillitsvalgt enn sjef?
God ledelse i staten betyr først og fremst samarbeid med de ansatte. I denne sammenheng er blant annet fagforeningene og de tillitsvalgte viktig. I offentlig sektor har de tillitsvalgte stor innflytelse og betydning for hvordan virksomheten ledes. Medbestemmelse og inkludering er viktig og fagforeningene står sterkere i offentlig sektor enn privat.

Offentlige ledere taper ofte i konflikter med de ansatte
For å klare å nå målene må en leder i det offentlige ha tillit både oppover og nedover. Det innebærer at det kan være vanskelig å ta beslutninger med stor motstand, samtidig som det er bekymringsfullt for overordnet myndighet dersom en leder kommer på kant med større grupper av ansatte etter en slik beslutning. Omstillinger er imidlertid nødvendige fra tid til annen og da er det også viktig at topplederen viser besluttsomhet. Dersom de ansatte vet at de kan «vinne» en konflikt kan det føre til en unnvikende lederadferd der det er enklere å forklare svak resultatoppnåelse med manglende bevilgninger eller dårlige styringssignaler.

Betinget lojalitet mot organisasjonens mål
Offentlige ansatte har ofte en idealistisk begrunnelse for sin ansettelse. En slik bakgrunn fungerer veldig greit i medgang, men kan virke mot sin hensikt når man prøver å gjennomføre endringer. Motstanden mot endringer som for eksempel strider mot egen oppfatning av «riktig retning» kan fort føre til motarbeiding i egne rekker.

Dårlige resultater truer sjelden organisasjonens eksistens
Offentlige organisasjoner trenger ikke nødvendigvis føle seg truet av dårlig måloppnåelse eller manglende evne til fornyelse. Ofte kan slike resultater føre til et behov for større bevilgninger for dermed å gjennomføre en forbedringsprosess.

Skal sjefen sparkes når målene ikke nås?
Er det sjefens skyld når målene i offentlige virksomheter ikke nås? Tidligere har vi sagt at det å være leder i staten mer bærer preg av å være en motivator og samarbeidsfasilitator enn det å være leder.
Grad av måloppnåelse avhenger av følgende fire faktorer.
1. Lederens «innsats» – Lederens bidrag til å fremme måloppnåelse. Bruk av arbeidskraft, kapital, rekruttering, og motivasjon.
2. Eksterne forhold. Samfunn og omgivelser
3. Lederens handlefrihet. Begrensninger i forhold til hvordan innsatsfaktorer kan disponeres. Rammebetingelser og lovverk
4. Ressurstilgang. Mål- og resultatstyring forutsetter at bevilgningene dekker både kostnader og utvikling av tjenesteproduksjonen. Nivået på bevilgningene må være tilstrekkelig til å dekke fastsatte målsetninger.

Det finnes sjelden en enkel oppskrift på hvorfor måloppnåelsen er dårlig, men kombinasjonen av de fire nevnte faktorer i sammenheng med en best mulig situasjonsforståelse fra overordnet myndighet kan utgjøre en god plattform for effektive tiltak.

For mye lojalitet – og for lite nøytralitet og faglig uavhengighet?
Politiske beslutningstakere er fanget i sitt eget virkelighetsbilde. De er farget av personlige erfaringer, rådende samfunnsoppfatninger og politiske ideologier. Politikere er opptatt av at kunnskap skal passe inn i dette virkelighetsbildet. Det betyr at man i mange sammenhenger ser at materiale som peker i andre retninger blir avskrevet som irrelevant eller upålitelig.
Selv om forskning viser at økt tilførsel av ressurser etter et visst nivå ikke vil gi positive effekter så har man «alltid gjort det slik» og dermed fortsetter man på den samme måten.
Dette er knyttet til rådende oppfatning om at «sånn er det bare».

Forestillingen om at «Norge er best»
Tormod Hermansen innledet boka med noen betraktninger rundt forestillingen om at «Norge er best» som en begrensende faktor for en effektiv offentlig sektor. Troen på egen organisasjons fortreffelighet svekker motivasjonen til omstilling og læring og blir derfor en trussel mot seg selv.
For offentlig sektor betyr det at innstillingen om at vi er best er en vrangforestilling. Norges offentlige organisasjoner bruker mye penger, men oppnår middels resultater. Mennesker har en iboende tendens til å forklare suksess med egen fortreffelighet, mens dårlige resultater forklares med uheldige omstendigheter. Styringsproblemet ligger i at vi er for lite villige til å erkjenne egne svakheter.

Offentlig virksomhet er heterogen på samme måte som privat virksomhet, slik at det finnes ingen særpreget offentlig lederstil, men alle ledere har sin situasjonstilpassede stil. Den største forskjellen er knyttet til manglende frihet i personal- og innkjøpssaker, et element av idealistisk motivasjon , sterke fagforeninger og toppsjefer som har alt å tjene på å ha de ansatte på sitt lag og dermed opptrer mer som en motivator og tillitsvalgt enn en bestemmende sjef.

 

Vegard

Reklamer

Politikk og IKT i offentlig sektor

«eGovernment» og «effektivisering av offentlig sektor ved hjelp av IKT». To begreper som henger tett sammen. De henger også tett sammen med «digitalt førstevalg» og «digitalisering» som regjeringen stadig oftere omtaler som et viktig satsingsområde for offentlig forvaltning. Er det da nok at politiske myndigheter gjennomfører og offentliggjør en utredning som viser til at dette er «veien til en effektiv offentlig forvaltning?» Særlig siden denne utredningen bare kommer som et nummer i rekken av tilsvarende utredninger. Er det nok å pålegge virksomhetene større krav til utnyttelse av teknologien eller må det mer til før det skjer noe?

Min påstand er at vi nok må være åpne for å se litt lengre enn egen nese og samtidig tørre å tenke tanken på at ideen om «not invented here» som begrensende faktor nok har sterkere grobunn i norske offentlige foretak enn verken vi selv eller regjeringen vil innrømme. Det er ingen automatikk i at en virksomhet som faktisk viser både kostnadseffektivitet og omstillingsevne – og ja, det finnes også slike offentlige virksomheter – blir valgt ut til å overta funksjoner som en annen virksomhet eller etat ikke klarer å effektivisere. Dersom man i tillegg er organisert under forskjellige departementer eller er geografisk plassert slik at en omlokalisering av funksjoner også vil medføre behov for flytting av arbeidstakere til en annen del av landet blir det hele mer en diskusjon om politikk og ikke kostnadseffektiv drift. Det er jo heller ikke rart om man tviler litt på at alternativet er noe godt når de mange som skal uttale seg om alternativet jo også risikerer å miste egen makt ved en relokalisering og dermed forringe egen betydning for forvaltningen. Alle som sitter i en slik posisjon har et mer eller mindre økonomisk motiv for å beholde ting som de er.

Når finansminister Siv Jensen i sin pressemelding fra 4. mars offentliggjør forslaget (eller er det en beslutning) om å flytte tolletatens innkreving av bil- og tollavgifter til skatteetaten, så starter pressemeldingen med teksten «Regjeringen vil effektivisere og forenkle offentlig sektor». Med det tolker jeg det som om den nye regjeringen ønsker å vise at de er i stand til å handle i forhold til å sette handling bak ordene. Det neste som har skjedd er en ny pressemelding fra 1. april der det nok en gang er gjort en beslutning om å flytte en offentlig organisasjon med bakgrunn i effektivisering og forenkling av offentlig sektor. Denne gangen er det Statens innkrevingssentral som omorganiseres fra å være et særorgan direkte underlagt finansdepartementet til å bli en del av skatteetaten. Med dette grepet har regjeringen samlet 3 av de store offentlige innkreverne under samme paraply, bare en gjenstår – Trygdeetatens innkrevingssentral…

Er disse grepene fra regjeringen bra eller dårlig?

For de berørte arbeidstakerne i virksomhetene finnes det nok en del uroligheter i forhold til om dette er til det gode eller ei. For regjeringen mener jeg at dette betyr at en flytting av funksjoner og tjenester mellom de ulike delene av organisasjonen blir enklere. Den etaten som kan skilte med et effektivt og moderne system som løser sin del av helheten best, kan også være den som best løser akkurat dette formålet for hele offentlig sektor og som dermed bør få tildelt oppgaven. På samme måte vil det være fornuftig å samkjøre en del tjenester som utføres likt i hele offentlig sektor, eksempelvis regnskaps-, personal- og innkjøpsfunksjoner.

Muligheten for at en besluttsom regjering som har tatt steget mot gjennomføring av endringer faktisk kan føre til en betydelig effektivisering av offentlig sektor er absolutt til stede. Jeg må likevel innrømme at som direkte berørt av beslutningen er jeg svært spent på hvordan dette skal utvikle seg gjennom dette omstillingsåret.

For å sitere min «gode venn» Ole Brumm sitt svar til en bekymret Nasse Nøff – «Tenk hvis det går bra???»
Vegard

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

Så er man altså i gang igjen… Blogging om både det ene og det andre.

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

I faget «Egovernment – Omstilling av offentlig sektor ved hjelp av IKT» ser vi på hvordan teknologiske løsninger skal hjelpe offentlig forvaltning til en mer effektiv hverdag. Det handler om endring og om det å gjøre arbeidsoppgavene på en annen måte enn før vi fikk tilgang til alle dagens teknologiske og digitale tjenester.

Ingen som er født i 1993 og senere har opplevd en verden uten internett. Denne generasjonen nordmenn er ikke bare født med ski på beina. De har i tillegg lesebrett mellom hendene. For dem er mobiltelefonen like naturlig som elektrisitet. Også for de voksne er digitale løsninger en naturlig del av hverdagen. To av tre mellom 65 og 74 år bruker internett nesten hver dag. Regjeringen former nå en effektiv og brukerrettet offentlig sektor både for unge og gamle. (FAD, 2009)

Dette er starten på regjeringens utredning – «på nett med innbyggerne». Utredningen adresserer en rekke områder som utgjør regjeringens styringssignaler til organisasjoner i offentlig sektor i forhold til hvilken retning tjenesteutviklingen (blant annet) bør ta. Særlig sentralt er dette med hva som skal være foretrukket kanal for kommunikasjon mellom forvaltningen og innbyggerne.
For å forsterke dette publiserte regjeringen høsten 2012 det som omtales som «digitaliseringsrundskrivet». I september 2013 kom også en oppdatert utgave av dette rundskrivet.

Digitalisering skal føre til et bedre og raskere møte med offentlig sektor for innbyggere og næringsliv, og bedre ressursbruk. Nettbaserte tjenester skal være hovedregelen for forvaltningens kommunikasjon med innbyggere og næringsliv. (FAD, 2013)

I dette rundskrivet stiller regjeringen blant annet tidsfrister for når skjema som er mye i bruk skal være tilgjengelig for digital utfylling og innsending. (Volum over 5000 pr. år innen juni 2014 og de mellom 3000-500 innen juni 2015) Fristene er klare, men det åpnes likevel for å fravike kravene dersom det ikke anses som regningssvarende for hverken kunde eller tilbyder eller at det foreligger andre digitaliseringsplaner innenfor samme tidsperiode.

Det er interessant å se hvilke prioriteringer regjeringen gir. Fornuftige prioriteringer etter hva jeg kan bedømme der primær-kommunikasjonskanalen skal være digital og at all tjenesteutvikling skal følge standarder og gjøre bruk av nasjonale felleskomponenter.
Nå er det jo ikke helt nytt at regjeringen gjennomfører utredninger som gir føringer for de offentlige organisasjonene. Allerede i 2001 kom en av de første utredningene fra regjeringen i forhold til digitalisering. Da var temaet «døgnåpen forvaltning». Videre kom det i 2007 en ny stortingsmelding som adresserte begrepet selvbetjening før det i 2009 kom stortingsmelding 19 med føringer for utnyttelse av IKT i forvaltningen. Digitaliseringsrundskrivet er altså ikke det første forsøket på å gjennomføre helhetlige endringer i forvaltningen.

Hva er det da som er i veien for bare å gjøre det?
Min påstand er at vi her kommer i befatning med det som Kevin Kelly (blant flere) omtaler som «det kompliserte samspillet.»
Bilde
Modellen beskriver “det kompliserte samspillet” mellom teknologien, samfunnet og organisasjonen. Fremvekst av ny teknologi skaper nye muligheter og nye arbeidsmetoder, noe som i mange tilfeller medfører strukturelle endringer i organisasjonene. Hvordan organisasjonen og samfunnet tar innover seg den nye teknologien er svært sentralt i forhold til å stimulere kreativitet og utvikling. De teknologiske løsningene er til stede og teknologi i seg selv er sjelden den største utfordringen. Likevel ser man altså at arbeidet med å digitalisere og tilgjengeliggjøre offentlige selvbetjeningstjenester går rimelig tregt. (Det startet allerede i 2001 og nå skriver vi 2014…)

Når det gjelder regjeringens forventninger til adopsjon av deres retningslinjer for digital utvikling er nok den største utfordringen knyttet til hvordan offentlige organisasjoner kan klare å endre måten man jobber på. En omorganisering av organisasjonen tar tid og møter mye motstand samtidig som det skaper risiko for lavere inntjening og lavere produktivitet i en periode. Offentlige organisasjoner har gjerne også et rykte på seg for å være rimelig konservative i forhold til endring.

Med omtrent 1000 virksomheter i offentlig sektor er potensialet for effektive felleskomponenter helt klart til stede, men da må det være vilje til å dele og samarbeide uten at den enkelte virksomhet skal føle sin egen eksistens truet. I så måte er regjeringens føring om bruk av nasjonale felleskomponenter et godt steg i riktig retning. Ingen virksomhet «får lov til» å utvikle sin egen digitale tjeneste før de først har gjort en analyse av eksisterende felleskomponenter. Et svært godt eksempel er innloggingstjenesten som tilbys av idporten (Difi). Her tenger ikke den enkelte virksomheten å etablere et eget system med oversikt over alle mulige brukere og kommunikasjon med en autorativ tredjepart, men kan (forholdsvis) enkelt integrere sin egen infrastruktur med idporten og dermed raskt komme i gang med selvbetjeningsløsinger for hele det norske folk, basert på standarder.

Forutsetningen for at offentlig forvaltning skal klare å oppfylle regjeringens mål om en mer effektiv, digital og selvbetjent hverdag mener jeg avhenger av ønske og vilje fra virksomhetene i forhold til å endre måten man arbeider på. Man må også innse betydningen av å utnytte felleskomponenter og bygge generiske tjenester som kan brukes av andre virksomheter og på den måten utvikle fellesskapet. Det forutsetter også at den enkelte virksomhet ikke anser sine egne tjenester som så spesielle at det ikke er noen andre som kan tilby eller bruke dem. Da er det ikke lenger teknologi som råder grunnen, men politikk…

Vegard

Howard Rheingold – Net Smart … Sammendrag av boken

Howard Rheingolds fem dimensjoner som har betydning for vår oppfatning av sosiale medier.

1. Attention – Oppmerksomhet

Sosiale medier tilbyr distraksjon, men oppmerksomheten kan trenes opp.

Hormoner belønner oss for informasjonshøsting og sosial kontakt. De motiverer også kjemp eller flykt fysiologisk respons, selv om stimuli som utløser alarmer ikke er tilstede. Å ikke ha et bevisst forhold til våre reaksjoner på sosiale media kan være skadelig for helsen.

Pust! Og spør deg selv hva som vekker oppmerksomheten.  Disse to momentene til sammen er de første stegene mot kontroll av din sosiale media oppmerksomhet.

Læring starter med å rette oppmerksomheten mot andre. Legg bort smarttelefonen og se på ungene dine når de tar kontakt.

Multitasking setter ned effektiviteten i de enkelte aktivitetene.  Multitasking medfører kontekstbytte, en aktivitet som krever ressurser før man er inne i nytt «tankeområde»

Fokus medfører «evnen til å si nei til noe».  Man må bare innse at ingen er istand til å utnytte alle mulighetene som weben tilbyr.  Vi må velge ut hva som er interessant, samtidig må man vite at man må gi slipp på noe, man må vite hva man gir slipp på og være bevisst på hvorfor man gjør det.

Bevissthet rundt hvordan man «bruker oppmerksomheten sin», både on- og offline er sentralt.  Pust er sentralt for å koble sammen bevissthet og legeme.

Oppmerksomhet i forhold til intensjon bidrar til å endre vår oppfatning.  Repeterende mentale øvelser danner sterke og varige forbindelse mellom nevroner.  Selv om sosiale medier tilbyr distraksjon betyr ikke det at teknologien overtar styringen over din oppmerksomhet.  Man kan ta kontrollen selv, gjennom bevisst, gjentatt innsats.

Pust mer! Ta en sjekk av hvordan det går med kroppen.  Ikke bli sittende for lenge uten å bevege deg. Ikke la oppmerksomheten og kroppen drive hver sin vei for lenge.

Oppmerksomheten til sosiale medier krever at du forstår egne mål og prioriteringer.  Det innebærer å spørre seg selv med jevne mellomrom om det du driver med akkurat nå driver deg nærmere dine mål eller gir deg mer oppmerksomhet.

Som ved meditasjon er en forutsetning for bevisst bruk av sosiale medier at man merker når oppmerksomheten driver bort fra målet, for så å bringe målet tilbake i oppmerksomhetens sentrum igjen.

Lett tilgjengelige mål som å skaffe nye venner eller å ha det gøy er også viktig.  Man trenger ikke starte med de største utfordringene.

For å etablere nye rutiner for oppmerksomhet må man begynne i det små, definere hvor nye rutiner skal etablere og repeter treningen til det blir en vane.

2. Crap Detection – Utsiling

Alle spørsmål har et svar, bare man vet hvordan man skal søke.

Når man søker, tenk på hvilke ord som kan finnes på siden du søker.  Tenk igjennom mulige svar når man formulerer søket.  Bruk søkeord som «hvordan» eller «hvorfor» for å finne alternative syn.

Gjør gjerne flere søk, anse søking som en etterforskning der du leter for å oppdage og ikke bare for å finne.

Se gjerne på den tredje, fjerde og femte siden med søkeresultater for å finne alternativer.  Definer alternative søkefraser for å få frem andre varianter.

Vær bevisst på at det er opp til deg å avgjøre om resultatet er det du leter etter og om det svarer til forventningene.  Svarene kan være presise, upresise eller til og med misvisende (intentionally).

Vær skeptisk og verifiser informasjonen som en etterforsker.

Se etter utgiverens navn og undersøk hvem han er.  Er det en anerkjent forfatter? Bruk verktøy på weben til å undersøke under overflaten av websiden.

Sjekk ut referanser.  Hva sier andre om denne kilden?  Har andre referert til samme kilde i samme sammenheng? Før du videreformidler nyheter via sosiale medier, sjekk ut at det er flere andre som refererer samme sak.  Da hindrer du spredning av usanne rykter.

Bruk anerkjente og anbefalte kilder ved søk på tema som omhandler helse og personlige forhold.  Det er viktig i forhold til å være sikker på en grunnleggende riktig informasjon.

Vær oppmerksom på «filterbobler».  Still spørsmål ved meninger du er enig i og vær oppmerksom på meninger du er uenig i.

Bruk verktøy for å sortere ut den informasjonen du prioriterer og er interessert i, dashboards og radarer er gode verktøy.

Tren opp evnen til å sortere ut informasjonen det er verdt å rette oppmerksomheten mot.  Bookmark eller høst den inn for senere bruk. Ha hele tiden målet og prioriteringen i tankene.

3. Participation – deltakelse og delingskultur

Alle enheter, PC, nettbrett, smarttelefon kan være en formidlingssentral, trykkpresse, politisk verktøy og lokasjon der man utvikler sitt nettverk og marked.  Kunnskap, makt, fordeler, partnerskap og innflytelse tilhører dem som vet å delta, i stedet for bare å konsumere.

WWWs deltakelsesbaserte arkitektur gjør det mulig for alle som vil å handle utfra egne interesser og ønsker for å skape sin egen verdi.  Deltakelse dreier seg både om personlig makt og innflytelse, men også muligheten til å skape noe med felles innsats.

Vi er i starten av deltakelseskulturen. Personer som ser muligheten til både å bidra og å konsumere er en annen type innbygger som også bygger opp under en annen type delingssamfunn.

Deltakelse kan starte med enkle lettvektsaktviteter som tagging, «liking», bookmarking og bidrag på wikier, men kan så utvikle seg til mer omfattende engasjement i form av blogging, kommentarer og diskusjoner.

Bevissthet rundt ditt digitale footprint og påvirkningen din digitale profil utgjør bør komme før man deltar.  Tenk før man poster og vurder om innholdet støtter opp om den rollen man ønsker å fremstå i.  Husk at det du poster er tilgjengelig for mange flere enn du tror og vil eksistere for alltid.

Man må lære seg hvilke regler og grenser som gjelder for online-kulturen og være bevisst dette.  Både i virtuelle communities og online subkulturer.

Anta at alle vil deg vel.  Når du opplever at noen er kritiske og negative, be høflig om en forklaring. Det er sikkert en misforståelse.

Ironi og sarkasme fungerer dårlig i skriftlige fremstillinger.  Mulighetene for feiltolkinger er mange og bør derfor unngås.

Det er alltid noen som tjener på at vi har det moro på nettet.  Tenk over hvem som kan ha interesse av din aktivitet.

Gjennomfør en utsiling på din egen posting – før du poster.  Sjekk 3 kilder?

4. Collaboration – Samarbeid

Mennesker er mennesker fordi vi er i stand til å kommunisere for å organisere våre handlinger.  Sosiale medier gir muligheten til å forsterke denne kommunikasjonen.

Selv om vi både biologisk, økonomisk og i dagliglivet opplever at konkurransen er det som driver oss viser det seg at begrepet samhandling får en stadig sterkere rolle i forhold til hvordan vi forholder oss til hverandre og hvordan vi kommuniserer.

Koordinasjon, samarbeid og samhandling avhenger alle av kommunikasjon.

  • Koordinering er det enkleste der man sørger for samtidig innsats for å motvirke negative konsekvenser.  F.eks. samtidig vaksinering av store grupper for å motvirke epidemi.
  • Samarbeid impliserer koordinering, men innebærer også deling av ressurser og felles innsats mot et felles mål.
  • Samhandling innebærer enighet om felles mål.  Alle deltakere har normalt sine egne mål, men kommunikasjon og forhandling må til for å definere deres felles mål.

«Crowdsourcing» innebærer rekruttering av ressurser som skal bidra med felles anstrengelser mot et utviklingsmål der den enkeltes bidrag normalt utgjør kun en svært liten del av helheten.  Tanken er at en slik omforent og distribuert metode skal føre til raskere og bedre tjenesteutvikling.  For   Kommunikasjon og motivasjon til bidrag utgjør et viktig moment i crowdsourcing.

Den samme tankegangen ligger også bak måten «BotNet» utnyttes i forhold til å knekke kryptering eller andre forsvarsmekanismer i dataverdenen.  Da distribueres de enkelte små oppgavene på alle PCene som er infisert og alle enhetene i nettverket bidrar med sin lille del.  Crowdsourcing utgjør altså et mektig verktøy, både i tjeneste for det gode og det onde.

For å «hoste» et virtuelt community må regler klargjøres i begynnelsen.  Eierskapsfølelsen må utvikles blant medlemmene og alle må føle seg velkomne.  Krangler og uenigheter må ryddes opp i og sørg for å oppmuntre deltakerne og synliggjør de som opptrer slik som du ønsker det.  Det er også viktig å gå fremfor som et godt eksempel.

Sosiale medier utgjør et nytt marked der den sosiale produksjonen utgjør en verdi som kommer i tillegg til det materielle.  Frivillige bidragsytere kan generere betydelig verdi, både i form av software, kunnskap, vitenskap, utdanning og nye oppfinnelser.  Nettverkseffekten av de sosiale medier utgjør denne betydelige verdien.  Mennesker som bidrar til denne sosiale produksjonen gjør det for å lære, skape omtale og møte andre og gjerne bidra til et felles gode.  En annen motivasjon er digital innflytelse – en målefaktor som mange er opptatt av.  Klout.com for eksempel gir et slikt innblikk.

Det er de hverdagslige konversasjonene som etablerer trygghet og tillit.  Dette legger grunnlaget for mer automatisert samarbeid i alle former for nettverksbasert samarbeid.

5. Network smarts – Nettverksbevissthet.  It’s a small world

Nettverk innebærer strukturer som påvirker måten individer og grupper opptrer.

Teoretisk er det gjennomsnittlige antallet ledd man må i gjennom for å nå en hvilken som helst person i verden kun 6.  Verden er liten!  Slike nettverk gjør det mulig for informasjonen å nå svært mange personer.  «Liten verden» nettverk har gjerne noen få sentrale noder med mange kontakter, mens de fleste nodene har et mindre antall.  Venners venner nettverk gjør det mulig for sosial informasjon å «reise utover i verden» og gjennom de store sentrale nodene når man derfor svært mange.

Verdien av nettverk som tilbyr en mange til mange kommunikasjon øker raskere enn tradisjonelle distribuerte nettverk.  I tillegg er nettverk som muliggjør grupperinger og eksklusivitet noe som vokser raskere enn andre mange til mange nettverk.

Menneskelige sosiale nettverk som vedlikeholdes gjennom direkte dialog er den historiske tilnærmingen.  Den nye teknologiens nettverksmuligheter utvider og forsterker rekkevidden av de tradisjonelle nettverkene og legger til rette for nye varianter og former av sosial kontakt.

Sosiale medier gir muligheten for mennesker til å lete etter støtte, informasjon og en mulighet til å holde kontakten med personer man har både nære og fjerne koblinger til.  De sterke båndene har man til nær familie og venner som man kan dele allslags gleder og sorger med, mens de man har mest kontakt med i sosiale medier ofte er kontakter med svakere bindinger.  Gamle skolevenner, eks. arbeidskolleger, foreldregruppa i barnehagen eller skolen, idrettslag osv.  Kombinasjonen mellom sterke og svake bånd er det som utgjør sosiale medier.

Egen posisjonen har betydning for viktigheten i sosiale nettverk.  Hvor mange personer eller grupper som får muligheten til kontakt via deg kan være viktigere enn antallet kontakter.

Varierte nettverk er kollektivt smartere og tilbyr en større variasjon til deltagerne.

«Hvis du klør min rygg, klør jeg din».  Gjør du andre en tjeneste online vil de gjerne betale tilbake ved å gjøre det samme til deg.  Liker du meg, liker jeg deg…

Sikkerhetsinnstillinger i Facebook krever oppmerksomhet.  Vær bevisst på hva du deler og med hvem du deler.

Informasjon i sosiale medier har fire unike egenskaper som bidrar til medienes betydning.  De er evige, kopierbare, utvidbare og søkbare.  Det gjør den tilgjengelig for allslags publikum, både synlige og usynlige.

En person, flere roller. Hvor bevisste er vi på å skille rollene privatperson vs profesjonell/ansatt på sosiale media?

For noen uker siden fikk jeg en venneforespørsel på Facebook som jeg måtte tenke meg om etpar ganger før jeg aksepterte.  Hvorfor? Og hva har det med tema for dette innlegget?

Forespørselen kom fra administrerende direktør på min arbeidsplass…

Første innskytelse var at dette kunne da umulig være reelt.  Hadde da aldri hørt noe om at han var aktiv på Facebook eller at andre på jobben hadde fått forespørsel?  Jeg forholder meg jo til han, men har jo ikke akkurat noe nært forhold eller ofte kontakt.

Neste tanke var at «her har jeg nok intet valg det er bare å godkjenne».  Jeg tenker meg om en ekstra gang.  Hva er det egentlig jeg deler? Er det noe i det som ligger på min vegg som jeg ikke vil at han skal se.  Jeg mener at jeg har et bevisst forhold til hva jeg deler og min rolle i forhold til jobben, så konklusjonen er at det er greit og så er det bare å trykke på «godkjenn».

Saken er altså dette med bevisstheten rundt hva man legger ut og hvem som leser – og det hele må passe sammen med den rollen man har!  Dette har også Howard Rheingold adressert i sin bok «Net Smart»

Difis veileder i sosiale medier gir råd og tips i forhold til hvordan den enkelte virksomhet bør utarbeide sine egne retningslinjer for bruk av sosiale medier.  Veilederen gir råd om hva virksomhetene må ta stilling til og hva retningslinjene bør inneholde.

De viktigste områdene er:

  • Formålet med å bruke sosiale medier
  • Målgrupper og budskap
  • Kanalvalg
  • Personvern og informasjonssikkerhet
  • Privat eller profesjonell rolle

Hovedbudskapet er at man alltid skal spørre seg hvorfor? Hva er formålet? Hvem er målgruppen? I tillegg må organisasjonene jobbe med og bevisstgjøre de ansatte i forhold til hvordan sosiale medier egentlig fungerer.

Jeg er ingen offentlig person med mange meninger som absolutt skal påtvinges andre og som betyr noe for mange andre.  Jeg er ingen politiker som skal drøfte og kommentere alle avgjørelser som tas i kommunestyret eller bedriftsleder med en historie som bærer preg av offentlige diskusjoner i media. MEN – Jeg er ansatt i en bedrift og mange som jeg kjenner forbinder meg og min rolle med akkurat det.  Det er derfor uaktuelt å skulle kommentere interne forhold eller min misnøye med ledelsens beslutninger, eller om så var, mangel på sådanne på Facebook.  Jeg har ikke engang oppgitt til Facebook hvor jeg jobber, rett og slett fordi mine postinger ikke skal assosieres med mine offisielle rolle.  På Facebook er jeg privatpersonen Vegard, ikke representant for arbeidsplassen.

«Husk at det du skriver også kan leses av dine egne barn!» – (Vegard, 2013)

Dessverre er det ikke sånn for alle.  Nylig var en politisjef ute og kritiserte Jens Stoltenberg på sin facebookside – Ytringsfrihet er en ting, men vedkommende hadde profilbilde i full politiuniform og var ellers en profilert politimann i området.  Var det da privatpersonen som ytret seg?  Uttalelsene fikk følger for mannen…

Jeg har også «venner» som er aktive i kommunepolitikken i min kommune.  Vedkommende er ofte frempå med kommentarer om politiske beslutninger i kommunen og en aktiv debattant i forhold til rikspolitikken.  Det er vel og bra, men når neste innlegg handler om dagens middag, eller trimturen til nærmeste fjelltopp så mister det hele noe av sin legitimitet og seriøsitet.

En annen historie som havner i en slags gråsone kommer også fra lokalmiljøet.  For ei ukes tid tilbake var det en eier av en bensinstasjon her i Mo i Rana som la ut videoer fra stasjonens overvåkingskameraer som viste et gjengslagsmål som tok skikkelig overhånd.  En gjeng banket opp en annen gjeng og forårsaket skader for flere hundre tusen på bensinstasjonens inventar og kjøkken.  Resultatet av denne publiseringen ble «fifteen minutes of fame» i landsdekkende media, i tillegg til at han faktisk ble anmeldt av en av slosskjempene.  Formålet med publiseringen var vel på mange måter oppnådd, han fikk mye publisitet om hvor ille det faktisk kan være, han fikk navnet på en av «slaskene», men må vel regne med et lite oppgjør med politiet etter hvert.  Er det egentlig greit at han i denne sammenhengen blandet rollene mellom det å være bedriftseier og det å publisere disse bildene som privatperson?  Effekten er det ingen tvil om, men legaliteten?

Sosiale medier og vår delingskultur kan altså brukes til så mangt, men det er viktig å ha et bevisst forhold til hvem vi er og hvilken rolle vi har!

Vegard

Hva betyr antall likes og venner på FB? Blir vi for opptatte av det som kan telles på bekostning av andre ting? Hvordan kan vi egentlig måle kvalitet i bruk av sosiale medier?

I forrige uke gjorde jeg et eksperiment på Facebook.  Tanken var å se litt på dette med likes, venner, kommentarer og statuser på Facebook og bruke det som bakgrunn for denne refleksjonen over temaet.

Bilde

Jeg postet altså et bilde av meg selv på min «vegg» og satte på en liten tag med plasseringen av hvor bildet var tatt. Ikke noe nytt bilde, men et bilde jeg hadde tenkt å bruke i en annen sammenheng.  Det tok vel omtrent 30 sekunder før første «like» kom.  Men hvem var det som var så ivrig på å like?

Mark S. Granovetter har i sin artikkel «The strength of weak ties» beskrevet forskjellen mellom sterke og svake bånd.  De sterke båndene har man til familien og de nære vennene som man tilbringer tid med og deler godt og ondt med.  Dersom man ser på «vennelisten» på FB så ser man rimelig fort at mange av de «vennene» man har der ikke nødvendigvis er de vennene man akkurat deler de store gledene og sorgene med.  Likevel syns vi det er helt greit å beholde denne uforpliktende kontakten med folk man i en eller annen fase av livet har vært i kontakt med.  Dette er de svake båndene, kontakter man ikke nødvendigvis bryr seg så veldig om, men som i nysgjerrighetens lys og «i påkomman tilfelle» kan være greit å holde kontakten med.

Hvorfor er det da slik at det altså var disse noe perifere vennene som først likte bildet mitt.  I grunnen så var nesten 90% av de som likte bildet av den typen som jeg vil plassere i gruppen av venner som jeg har svake knytninger til.  Hvorfor er det denne gruppen som vier meg sin interesse og ikke min nærmeste krets?  Jeg påstår at det har sammenheng med at det er ingen konsekvens og forpliktelse i å «like» en posting som man egentlig ikke har noen tilknytning til, men som man for å være hyggelig koster på seg et «like».  Det er greit og ufarlig og ikke minst hyggelig.

En annen observasjon er knyttet til at det blant «mine kontakter» (som utfra det ovenstående kan være et mer dekkende begrep) er ganske forutsigbart hvem som finner stor glede i å poste provoserende uttalelser, eller uttalelser rundt tema som man vet vil avstedkomme mange diversifiserte meninger.  Resultatet av slike poster er mange kommentarer og dermed en økt «sosial betydning».  Temaene varierer fra dypere politiske betraktninger til rimelig enkle diskusjoner om dommeravgjørelser i siste helgs kamper i premier league.  Ikke nødvendigvis veldig interessante diskusjoner, men samtidig nok til å gi opphavsmannen den ønskede sosiale oppmerksomhet.  I slike sammenhenger er det helt klart en sammenheng mellom antallet interessenter og følgere og aktiviteten i disse fora.

Sånn er det i hvert fall med brukere av sosiale medier som er i aldersgruppen man kan kalle godt voksen.  Og for å sitere mine døtre: «Skikkelig gammel, sikkert sånn førti eller noe sånt».  Så hvordan er det med ungdommen?  Har de samme bruksmønster og samme tanker og forventninger til «likes» og kommentarer?

Facebook er jo ikke lenger ungdommens foretrukne sosiale delingsmedie.  En diskusjon med mine tenåringsdøtre i forhold til deling av bilder på Instagram avslørte til en viss grad at det har stor betydning at det som publiseres blir likt av mange.  «Man poster jo ting for at andre skal like det» og noen ganger er det ikke langt unna at publiseringen slettes dersom det ikke kommer tilstrekkelig med likes.  En annen observasjon er at den som er ivrig etter selv å like og kommentere, ofte får mange likes tilbake.  På den måten etableres en slags «circle of trust» der man «gir tilbake» til de som bruker tid på deg.

Uttalelsen fra mine døtre bekrefter også funnene fra en ny undersøkelse som viser at 42% prosent synes det er for stort press for å få likes på Facebook.
Av disse innrømmer hele 6 av 10 jenter at de blir skuffet dersom de skulle få for lite likes.  Den samme andelene jenter mener også at det er et for stort press for å få likes på Facebook.

– Det er spesielt viktig for mange å få likes på profilbildet sitt. Og selvfølgelig på statusoppdateringer som de legger ut, forteller førsteamanuensis ved institutt for sosiologi og statsvitenskap på NTNU, Berit Skog.
Det er hun som har gjennomført undersøkelsen blant 665 personer i aldersgruppen 9 til 39 år.

– Innenfor ungdomskulturen så kan det være et viktig symbol på popularitet og likes fremstår som et popularitetsbarometer, sier førsteamanuensen.
– Man får selvtillit av likes…

Dette jaget etter likes blant ungdom syns jeg er litt skremmende.  Hvordan takler disse jentene det hvis det plutselig skulle oppstå et unisont fravær av likes?  Mobbeeffekten av ikke å få likes vil føles dobbelt belastende når de ser mengden av likes som de «populære» får.  I bunn og grunn er dette nesten like ille som den mye etterspurte «dislike» knappen.  Skjult psykisk mobbing er svært vanskelig å avdekke og kan dessverre pågå i altfor lang tid og med alvorlige konsekvenser…

Akkurat nå kjenner jeg at når det kommer til hvor stygge vi kan være mot hverandre skulle jeg gjerne hatt «dislike» knappen tilgjengelig.

Bilde

Dagen etter postingen av mitt bilde var jeg plutselig interessant på en annen måte.  Da kom det spørsmål fra mine nærmere venner, både på SMS, direktemelding og fra den ene og den andre da jeg møtte dem «in real life» om jeg virkelig hadde vært på Frognerseteren i går? (Og for ordens skyld – jeg bor i Mo i Rana, så en tur til Frognerseteren er omtrent som en Amerikareise å regne…)

«Men på Face er det bra BildeBilde» (Dobbeltsmileblunkefjes med hjertebriller)
Sigrid Bonde Tusvik – Torsdag kveld fra Nydalen

Hvordan er det med sosiale medier som delingsplattform innad i organisasjonen?

I forrige post snakket jeg om delingskulturen og hvordan den påvirker effekten av sosiale medier.  Hvordan er det så med sosiale medier og utnyttelse av dem når vi skal gjøre bruk av delingsteknologien internt i organisasjonen?

Det første jeg tenker på da er jo dette med sikkerhet.  Vi kan jo ikke bare dele alt med alle?  Det er jo vår informasjon, vårt gull.  Det må jo for all del ikke komme på avveier.  Det er i hvert fall en utfordring som organisasjoner som den jeg jobber for må ha et bevisst forhold til.

Så for sikkerhets skyld så stenger vi oss inne bak sikre brannmurløsninger med så mange forskjellige soner med demilitariserte områder imellom at man ikke har noen anelse av hvor man egentlig er.  Men vi får stole på teknikken, den er trygg og kjent – og vi føler oss sikre.

brannmur

Da er den utfordringen ryddet av veien og vi er klare til å ta i bruk dette nye.  Det skal liksom være så fint.  Hjelpe deg til å jobbe mer strukturert, sørge for kunnskapsdeling og bedre kommunikasjon.  Men hvorfor blir det ikke sånn?  Hvorfor sliter man med å ta ut effektene av innførsel av nye systemer?  Wiki er fint, det er bare å kaste alle dine gamle strategier for lagring av data og slippe hele haugen av dokumenter inn i systemet.  Og så oppdager man at det ble ikke riktig så rosenrødt som man hadde tenkt.  Det blir liksom ikke intuitivt eller levende.  På samme måte spør Sharepoint-prosjektet hvorfor ikke deres løsning blir akseptert og innført som «den ene» løsningen for samhandling og informasjonsdeling i organisasjonen?

Det er her vi kommer til kjernen i dette med å utnytte ny teknologi i egne virksomheter.  Det hjelper ikke å innføre et nytt system dersom man ikke samtidig endrer måten man jobber på.  Arne Krokans «kompliserte samspill» forklarer dette så elegant.

samspillet

Det kalles ikke nytenkning å ta i bruk IT for å gjøre ting på samme måte som vi gjorde før.  Jeg drister meg til å lansere noen sentrale elementer som må på plass for å nyttiggjøre ny teknologi og delingsplattformer:

  • ·        Man må sørge for å planlegge og strukturere hvordan delingsplattformen skal se ut
  • ·        Alle som kan tenkes å bidra til innholdet må være innstilt på å dele informasjon i forhold til den vedtatte strukturen
  • ·        Arbeidsprosessene rundt informasjonsdeling må tilpasses
  • ·        Alle brukere må føle at de er med på «innovasjonen»

Undersøkelser fra firmaer i Norge som har vært igjennom innovasjonsprosesser viser at mye av suksessen ligger i å få medarbeiderne «med» på innovasjonen.  Medarbeiderdrevet innovasjon er i større eller mindre grad satt sammen av 9 kulturelle kjennetegn som vises i figuren under.

MDI

Medarbeiderdrevet innovasjon – Tone Merethe Aasen og Oscar Amundsen

Disse 9 kulturelle trekkene påvirker hverandre og både støtter og styrker hverandre innbyrdes.  Det er ikke tilfeldig at «trygghet» er plassert i midten, med koblinger til nesten alle de andre områdene.  Undersøkelsene til Aasen og Amundsen viser at få organisasjoner kan krysse av for alle områdene, men det viser også hvilke områder man kan ha fokus på. Trygghet er uansett et sentralt område i forhold til delingskulturen og de effekter man forventer.  Det skal være greit å dele – også det som ikke er helt «ferdigtenkt».  Alle trekkene i MDI-kulturen trekker mot samme mål.  Eierskap blant de som er brukere – Et svært sentralt moment i forhold til innføring av nye prosesser og teknologi.

Nå var ideen med dette innlegget at jeg skulle si noe om hvordan teknologien muliggjør deling og bedre kommunikasjon.  Det jeg ender opp med er altså at teknologien er aldri begrensningen  Men uansett hvor fin og flott teknologien er, så er det fortsatt kulturen som er området som krever mest oppmerksomhet for å klare å utnytte mulighetene som er der.

Vegard