Stikkordarkiv: NTNU

ITPOSMO i et «filosofisk perspektiv».

Richard Heeks presenterer i sin bok en prosjektmodell som han kaller for ITPOSMO. En modell som presenterer en rekke momenter som må være tilstede for at et prosjekt skal lykkes. Modellen hevdes å ha et mye mer direkte soft-fokus enn andre modeller.

ITPOSMO er Information, Technology, Processes, Objectives, Skills, Management Systems, Other Resources

For å oversette til norsk: Informasjon, teknologi, prosesser, mål, evner, styringsmodeller og andre ressurser.
Hmm, tja. Hvor var det nå det gikk galt? Hva er det vi ikke har med i denne modellen? Har det ingen betydning hvilke eksterne forventninger som finnes? Regulatoriske krav? Hva med penger og finansiering? Finnes det ikke krav til kvalitet i offentlige prosjekter, eller?

Jeg pleier ofte å hevde at det er ikke teknologien som er vanskelig å få til. Den er til stede – det er bare snakk om at virksomheten har de nødvendige evnene til å få den til å fungere som vi vil. Sånn sett er det vel gjerne et større problem å velge riktig teknologi til formålet enn å finne et alternativ. I IT-verden er det mengder av leverandører som gjerne begir seg inn på nye områder og som kaster seg på den ene «bølgen» etter den andre. Ta en slik ting som hype-uttrykket «SOA» (For øvrig «bare såååå 2012…»). Hvor mange var det ikke som lurte på hva i alle dager dette «Service Oriented Architecture» egentlig var og hva som skulle til for å bli SOA-fisert. På samme måte er cloud og mobility de mest aktuelle begrepene nå til dags. Alle leverandører med respekt for seg selv har en Cloud-strategi og selvfølgelig en strategi som omhandler mobile enheter som en del av virksomhetens infrastruktur. Private cloud, converged cloud, hybrid cloud, SaaS, IaaS, DbaaS, CaaS osv. osv. Bare må ha det!

Informasjon, ja det oversvømmes vi av. Vi lagrer stadig mer data, og vi samler inn og analyserer data over en lav sko. Big-data kalles det som et samlende begrep. Det er kanskje mer utfordringer rundt mengden informasjon som skal håndteres enn tilgang på den.
Mål har jo alle… De aller fleste har også et mål for utviklingen sin som inneholder ordet «effektivisering» i en eller annen form. For det er jo klart at det er liten vits i å gjennomføre prosjekter eller endringer dersom ikke resultatet oppfattes som en endring til det bedre. Noe som gir bedre effektivitet, konkurransekraft eller på annen måte gjør hverdagen bedre både for kunder og virksomhet. Ofte har forbedringen også påvirkning på virksomhetens interne prosesser. Noen ganger er måten vi jobber på kanskje det største forbedringsområdet, særlig når ny teknologi muliggjør alternative måter å gjøre de samme operasjonene.
Konklusjonen blir vel at ITPOSMO modellen effektivt oppsummerer en rekke momenter som er viktig å ha et forhold til i forbindelse med gjennomføring av offentlige IT-prosjekter (Kanskje i andre sektorer også?). Det er også viktig at balansen mellom de forskjellige områdene i modellen er riktig. Eller kanskje det viktigste er at vektingen av de forskjellige områdene er avtalt og formidlet til alle interessenter. På den måten vil man unngå forskjell i forventninger og dermed en enklere vei til målet.

Jeg mener imidlertid at det er noen områder som kanskje er viktigere enn andre for å lykkes…

  • Forankring i ledelsen
  • Klare mål som enkelt kan formidles til alle

Hvis man har den nødvendige støtten fra ledelsen har man implisitt også makten til å gjennomføre endringer.  Det er et moment som man ikke kan klare seg uten.  Har man i tillegg muligheten til enkelt å foklare hva målet med endringen er og hvor det skal føre oss, ja da er mye gjort.

Så gjenstår bare gjennomføringen da…

 

Vegard

 

Advertisements

Oppsummering av kap 6 «En effektiv offentlig sektor» Rune J. Sørensen

Kap. 6 Ledelse i offentlig virksomhet.

Kapittelet innledes med noen sentrale spørsmål utledet fra Napoleons forventning om generaler med flaks.
• Spiller ledelse noen rolle?
• Kan vi forvente en endring i resultatoppnåelsen basert på hvem som er leder?
• Eller er ledelse et spørsmål om flaks eller uflaks?
• Produserer noen ledere bedre resultater enn andre?

En klassisk studie fra 1972 utført av Lieberson og O’Connor konkluderte med at mesteparten av forskjellene kunne forklares med endringer i bedriftenes omgivelser (bransje og marked) mens endringer i ledelsen spilte en helt underordnet rolle.
Senere analyser har imidlertid avdekket at det finnes klare sammenhenger mellom lederkvaliteter og bedrifters prestasjoner – i hvert fall i privat sektor.

Komplekse mål og detaljert intern regulering.
Det hevdes ofte at offentlig og privat sektor har klare særpreg og at forsøk på å innføre ledelsessystemer og insentivsystemer fra privat sektor undergraver viktige kvaliteter ved det offentlige tilbudet. Nyere empirisk forskning tilbakeviser dette og viser til at det er flere likheter enn ulikheter mellom de to sektorene.

Mer komplekse mål
På grunn av flere, og til dels motstridende, lover som regulerer offentlig virksomhet sine styringsparameter fører ofte det til at formålet med organisasjonen blir preget av kompromisser og vagt formulerte mål. Det er ikke så ofte at konkurransemomentet er en del av de offentlige organisasjonenes drivere, men samtidig preges også styringen av motstridende hensyn og konkurrerende interessegrupper.

Ørn i bur
Osborne og Gaebler (1993) hevder at ledere i offentlig sektor i sterkere grad er underlagt et omfattende regelverk enn ledere i privat sektor. Særlig gjelder dette regler rundt offentlige anskaffelser og ansettelser. Dette regelverket kan sammenlignes med en «ørn i bur» som så snart den slippes fri kan spenne ut sine vinger og utøve et bedre og mer målrettet lederskap. Samtidig viser undersøkelser basert på spørreundersøkelser blant ledere at denne tesen til en viss grad ikke holder stikk. Det vises også i senere år at forskjellen mellom offentlige og private ledere har blitt mindre. Unntaket er som nevnt innkjøp og ansettelser – belønning og straff.

Mye idealisme og lite insentiver
Både ledere og ansatte i offentlige organisasjoner legger noe mer vekt på verdien av organisasjonens resultater enn egen økonomisk gevinst. Dette støttes også av empirisk forskning. Offentlig ansatte verdsetter i større grad integritet, ansvar og oppofrelse i arbeidet, mens ansatte i private virksomheter mener at høy personlig inntekt er viktigere. Samtidig viser studiene at offentlig ansatte ofte er mindre interessert i lange arbeidsdager som går på bekostning av egen fritid og fritidsinteresser. De viser en svakere forpliktelse overfor egen organisasjon enn private.
Økonomiske insentiver som motivasjonsfaktor fungerer godt i privat sektor, men i offentlige organisasjoner kan de virke mot sin hensikt dersom det da fører til nedprioritering av de vanskelige oppgavene til fordel for produktivitet eller andre prestasjonsmål. Selv om forskjellene mellom offentlig og privat sektor er mindre enn tidligere påstått og at økonomiske insentiver derfor kan være egnet også i offentlig sektor, må dette uansett vurderes i hvert enkelt tilfelle og ikke minst tilpasses organisasjonens egenart.

Offentlige ledere – Mer tillitsvalgt enn sjef?
God ledelse i staten betyr først og fremst samarbeid med de ansatte. I denne sammenheng er blant annet fagforeningene og de tillitsvalgte viktig. I offentlig sektor har de tillitsvalgte stor innflytelse og betydning for hvordan virksomheten ledes. Medbestemmelse og inkludering er viktig og fagforeningene står sterkere i offentlig sektor enn privat.

Offentlige ledere taper ofte i konflikter med de ansatte
For å klare å nå målene må en leder i det offentlige ha tillit både oppover og nedover. Det innebærer at det kan være vanskelig å ta beslutninger med stor motstand, samtidig som det er bekymringsfullt for overordnet myndighet dersom en leder kommer på kant med større grupper av ansatte etter en slik beslutning. Omstillinger er imidlertid nødvendige fra tid til annen og da er det også viktig at topplederen viser besluttsomhet. Dersom de ansatte vet at de kan «vinne» en konflikt kan det føre til en unnvikende lederadferd der det er enklere å forklare svak resultatoppnåelse med manglende bevilgninger eller dårlige styringssignaler.

Betinget lojalitet mot organisasjonens mål
Offentlige ansatte har ofte en idealistisk begrunnelse for sin ansettelse. En slik bakgrunn fungerer veldig greit i medgang, men kan virke mot sin hensikt når man prøver å gjennomføre endringer. Motstanden mot endringer som for eksempel strider mot egen oppfatning av «riktig retning» kan fort føre til motarbeiding i egne rekker.

Dårlige resultater truer sjelden organisasjonens eksistens
Offentlige organisasjoner trenger ikke nødvendigvis føle seg truet av dårlig måloppnåelse eller manglende evne til fornyelse. Ofte kan slike resultater føre til et behov for større bevilgninger for dermed å gjennomføre en forbedringsprosess.

Skal sjefen sparkes når målene ikke nås?
Er det sjefens skyld når målene i offentlige virksomheter ikke nås? Tidligere har vi sagt at det å være leder i staten mer bærer preg av å være en motivator og samarbeidsfasilitator enn det å være leder.
Grad av måloppnåelse avhenger av følgende fire faktorer.
1. Lederens «innsats» – Lederens bidrag til å fremme måloppnåelse. Bruk av arbeidskraft, kapital, rekruttering, og motivasjon.
2. Eksterne forhold. Samfunn og omgivelser
3. Lederens handlefrihet. Begrensninger i forhold til hvordan innsatsfaktorer kan disponeres. Rammebetingelser og lovverk
4. Ressurstilgang. Mål- og resultatstyring forutsetter at bevilgningene dekker både kostnader og utvikling av tjenesteproduksjonen. Nivået på bevilgningene må være tilstrekkelig til å dekke fastsatte målsetninger.

Det finnes sjelden en enkel oppskrift på hvorfor måloppnåelsen er dårlig, men kombinasjonen av de fire nevnte faktorer i sammenheng med en best mulig situasjonsforståelse fra overordnet myndighet kan utgjøre en god plattform for effektive tiltak.

For mye lojalitet – og for lite nøytralitet og faglig uavhengighet?
Politiske beslutningstakere er fanget i sitt eget virkelighetsbilde. De er farget av personlige erfaringer, rådende samfunnsoppfatninger og politiske ideologier. Politikere er opptatt av at kunnskap skal passe inn i dette virkelighetsbildet. Det betyr at man i mange sammenhenger ser at materiale som peker i andre retninger blir avskrevet som irrelevant eller upålitelig.
Selv om forskning viser at økt tilførsel av ressurser etter et visst nivå ikke vil gi positive effekter så har man «alltid gjort det slik» og dermed fortsetter man på den samme måten.
Dette er knyttet til rådende oppfatning om at «sånn er det bare».

Forestillingen om at «Norge er best»
Tormod Hermansen innledet boka med noen betraktninger rundt forestillingen om at «Norge er best» som en begrensende faktor for en effektiv offentlig sektor. Troen på egen organisasjons fortreffelighet svekker motivasjonen til omstilling og læring og blir derfor en trussel mot seg selv.
For offentlig sektor betyr det at innstillingen om at vi er best er en vrangforestilling. Norges offentlige organisasjoner bruker mye penger, men oppnår middels resultater. Mennesker har en iboende tendens til å forklare suksess med egen fortreffelighet, mens dårlige resultater forklares med uheldige omstendigheter. Styringsproblemet ligger i at vi er for lite villige til å erkjenne egne svakheter.

Offentlig virksomhet er heterogen på samme måte som privat virksomhet, slik at det finnes ingen særpreget offentlig lederstil, men alle ledere har sin situasjonstilpassede stil. Den største forskjellen er knyttet til manglende frihet i personal- og innkjøpssaker, et element av idealistisk motivasjon , sterke fagforeninger og toppsjefer som har alt å tjene på å ha de ansatte på sitt lag og dermed opptrer mer som en motivator og tillitsvalgt enn en bestemmende sjef.

 

Vegard

Politikk og IKT i offentlig sektor

«eGovernment» og «effektivisering av offentlig sektor ved hjelp av IKT». To begreper som henger tett sammen. De henger også tett sammen med «digitalt førstevalg» og «digitalisering» som regjeringen stadig oftere omtaler som et viktig satsingsområde for offentlig forvaltning. Er det da nok at politiske myndigheter gjennomfører og offentliggjør en utredning som viser til at dette er «veien til en effektiv offentlig forvaltning?» Særlig siden denne utredningen bare kommer som et nummer i rekken av tilsvarende utredninger. Er det nok å pålegge virksomhetene større krav til utnyttelse av teknologien eller må det mer til før det skjer noe?

Min påstand er at vi nok må være åpne for å se litt lengre enn egen nese og samtidig tørre å tenke tanken på at ideen om «not invented here» som begrensende faktor nok har sterkere grobunn i norske offentlige foretak enn verken vi selv eller regjeringen vil innrømme. Det er ingen automatikk i at en virksomhet som faktisk viser både kostnadseffektivitet og omstillingsevne – og ja, det finnes også slike offentlige virksomheter – blir valgt ut til å overta funksjoner som en annen virksomhet eller etat ikke klarer å effektivisere. Dersom man i tillegg er organisert under forskjellige departementer eller er geografisk plassert slik at en omlokalisering av funksjoner også vil medføre behov for flytting av arbeidstakere til en annen del av landet blir det hele mer en diskusjon om politikk og ikke kostnadseffektiv drift. Det er jo heller ikke rart om man tviler litt på at alternativet er noe godt når de mange som skal uttale seg om alternativet jo også risikerer å miste egen makt ved en relokalisering og dermed forringe egen betydning for forvaltningen. Alle som sitter i en slik posisjon har et mer eller mindre økonomisk motiv for å beholde ting som de er.

Når finansminister Siv Jensen i sin pressemelding fra 4. mars offentliggjør forslaget (eller er det en beslutning) om å flytte tolletatens innkreving av bil- og tollavgifter til skatteetaten, så starter pressemeldingen med teksten «Regjeringen vil effektivisere og forenkle offentlig sektor». Med det tolker jeg det som om den nye regjeringen ønsker å vise at de er i stand til å handle i forhold til å sette handling bak ordene. Det neste som har skjedd er en ny pressemelding fra 1. april der det nok en gang er gjort en beslutning om å flytte en offentlig organisasjon med bakgrunn i effektivisering og forenkling av offentlig sektor. Denne gangen er det Statens innkrevingssentral som omorganiseres fra å være et særorgan direkte underlagt finansdepartementet til å bli en del av skatteetaten. Med dette grepet har regjeringen samlet 3 av de store offentlige innkreverne under samme paraply, bare en gjenstår – Trygdeetatens innkrevingssentral…

Er disse grepene fra regjeringen bra eller dårlig?

For de berørte arbeidstakerne i virksomhetene finnes det nok en del uroligheter i forhold til om dette er til det gode eller ei. For regjeringen mener jeg at dette betyr at en flytting av funksjoner og tjenester mellom de ulike delene av organisasjonen blir enklere. Den etaten som kan skilte med et effektivt og moderne system som løser sin del av helheten best, kan også være den som best løser akkurat dette formålet for hele offentlig sektor og som dermed bør få tildelt oppgaven. På samme måte vil det være fornuftig å samkjøre en del tjenester som utføres likt i hele offentlig sektor, eksempelvis regnskaps-, personal- og innkjøpsfunksjoner.

Muligheten for at en besluttsom regjering som har tatt steget mot gjennomføring av endringer faktisk kan føre til en betydelig effektivisering av offentlig sektor er absolutt til stede. Jeg må likevel innrømme at som direkte berørt av beslutningen er jeg svært spent på hvordan dette skal utvikle seg gjennom dette omstillingsåret.

For å sitere min «gode venn» Ole Brumm sitt svar til en bekymret Nasse Nøff – «Tenk hvis det går bra???»
Vegard

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

Så er man altså i gang igjen… Blogging om både det ene og det andre.

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

I faget «Egovernment – Omstilling av offentlig sektor ved hjelp av IKT» ser vi på hvordan teknologiske løsninger skal hjelpe offentlig forvaltning til en mer effektiv hverdag. Det handler om endring og om det å gjøre arbeidsoppgavene på en annen måte enn før vi fikk tilgang til alle dagens teknologiske og digitale tjenester.

Ingen som er født i 1993 og senere har opplevd en verden uten internett. Denne generasjonen nordmenn er ikke bare født med ski på beina. De har i tillegg lesebrett mellom hendene. For dem er mobiltelefonen like naturlig som elektrisitet. Også for de voksne er digitale løsninger en naturlig del av hverdagen. To av tre mellom 65 og 74 år bruker internett nesten hver dag. Regjeringen former nå en effektiv og brukerrettet offentlig sektor både for unge og gamle. (FAD, 2009)

Dette er starten på regjeringens utredning – «på nett med innbyggerne». Utredningen adresserer en rekke områder som utgjør regjeringens styringssignaler til organisasjoner i offentlig sektor i forhold til hvilken retning tjenesteutviklingen (blant annet) bør ta. Særlig sentralt er dette med hva som skal være foretrukket kanal for kommunikasjon mellom forvaltningen og innbyggerne.
For å forsterke dette publiserte regjeringen høsten 2012 det som omtales som «digitaliseringsrundskrivet». I september 2013 kom også en oppdatert utgave av dette rundskrivet.

Digitalisering skal føre til et bedre og raskere møte med offentlig sektor for innbyggere og næringsliv, og bedre ressursbruk. Nettbaserte tjenester skal være hovedregelen for forvaltningens kommunikasjon med innbyggere og næringsliv. (FAD, 2013)

I dette rundskrivet stiller regjeringen blant annet tidsfrister for når skjema som er mye i bruk skal være tilgjengelig for digital utfylling og innsending. (Volum over 5000 pr. år innen juni 2014 og de mellom 3000-500 innen juni 2015) Fristene er klare, men det åpnes likevel for å fravike kravene dersom det ikke anses som regningssvarende for hverken kunde eller tilbyder eller at det foreligger andre digitaliseringsplaner innenfor samme tidsperiode.

Det er interessant å se hvilke prioriteringer regjeringen gir. Fornuftige prioriteringer etter hva jeg kan bedømme der primær-kommunikasjonskanalen skal være digital og at all tjenesteutvikling skal følge standarder og gjøre bruk av nasjonale felleskomponenter.
Nå er det jo ikke helt nytt at regjeringen gjennomfører utredninger som gir føringer for de offentlige organisasjonene. Allerede i 2001 kom en av de første utredningene fra regjeringen i forhold til digitalisering. Da var temaet «døgnåpen forvaltning». Videre kom det i 2007 en ny stortingsmelding som adresserte begrepet selvbetjening før det i 2009 kom stortingsmelding 19 med føringer for utnyttelse av IKT i forvaltningen. Digitaliseringsrundskrivet er altså ikke det første forsøket på å gjennomføre helhetlige endringer i forvaltningen.

Hva er det da som er i veien for bare å gjøre det?
Min påstand er at vi her kommer i befatning med det som Kevin Kelly (blant flere) omtaler som «det kompliserte samspillet.»
Bilde
Modellen beskriver “det kompliserte samspillet” mellom teknologien, samfunnet og organisasjonen. Fremvekst av ny teknologi skaper nye muligheter og nye arbeidsmetoder, noe som i mange tilfeller medfører strukturelle endringer i organisasjonene. Hvordan organisasjonen og samfunnet tar innover seg den nye teknologien er svært sentralt i forhold til å stimulere kreativitet og utvikling. De teknologiske løsningene er til stede og teknologi i seg selv er sjelden den største utfordringen. Likevel ser man altså at arbeidet med å digitalisere og tilgjengeliggjøre offentlige selvbetjeningstjenester går rimelig tregt. (Det startet allerede i 2001 og nå skriver vi 2014…)

Når det gjelder regjeringens forventninger til adopsjon av deres retningslinjer for digital utvikling er nok den største utfordringen knyttet til hvordan offentlige organisasjoner kan klare å endre måten man jobber på. En omorganisering av organisasjonen tar tid og møter mye motstand samtidig som det skaper risiko for lavere inntjening og lavere produktivitet i en periode. Offentlige organisasjoner har gjerne også et rykte på seg for å være rimelig konservative i forhold til endring.

Med omtrent 1000 virksomheter i offentlig sektor er potensialet for effektive felleskomponenter helt klart til stede, men da må det være vilje til å dele og samarbeide uten at den enkelte virksomhet skal føle sin egen eksistens truet. I så måte er regjeringens føring om bruk av nasjonale felleskomponenter et godt steg i riktig retning. Ingen virksomhet «får lov til» å utvikle sin egen digitale tjeneste før de først har gjort en analyse av eksisterende felleskomponenter. Et svært godt eksempel er innloggingstjenesten som tilbys av idporten (Difi). Her tenger ikke den enkelte virksomheten å etablere et eget system med oversikt over alle mulige brukere og kommunikasjon med en autorativ tredjepart, men kan (forholdsvis) enkelt integrere sin egen infrastruktur med idporten og dermed raskt komme i gang med selvbetjeningsløsinger for hele det norske folk, basert på standarder.

Forutsetningen for at offentlig forvaltning skal klare å oppfylle regjeringens mål om en mer effektiv, digital og selvbetjent hverdag mener jeg avhenger av ønske og vilje fra virksomhetene i forhold til å endre måten man arbeider på. Man må også innse betydningen av å utnytte felleskomponenter og bygge generiske tjenester som kan brukes av andre virksomheter og på den måten utvikle fellesskapet. Det forutsetter også at den enkelte virksomhet ikke anser sine egne tjenester som så spesielle at det ikke er noen andre som kan tilby eller bruke dem. Da er det ikke lenger teknologi som råder grunnen, men politikk…

Vegard

En person, flere roller. Hvor bevisste er vi på å skille rollene privatperson vs profesjonell/ansatt på sosiale media?

For noen uker siden fikk jeg en venneforespørsel på Facebook som jeg måtte tenke meg om etpar ganger før jeg aksepterte.  Hvorfor? Og hva har det med tema for dette innlegget?

Forespørselen kom fra administrerende direktør på min arbeidsplass…

Første innskytelse var at dette kunne da umulig være reelt.  Hadde da aldri hørt noe om at han var aktiv på Facebook eller at andre på jobben hadde fått forespørsel?  Jeg forholder meg jo til han, men har jo ikke akkurat noe nært forhold eller ofte kontakt.

Neste tanke var at «her har jeg nok intet valg det er bare å godkjenne».  Jeg tenker meg om en ekstra gang.  Hva er det egentlig jeg deler? Er det noe i det som ligger på min vegg som jeg ikke vil at han skal se.  Jeg mener at jeg har et bevisst forhold til hva jeg deler og min rolle i forhold til jobben, så konklusjonen er at det er greit og så er det bare å trykke på «godkjenn».

Saken er altså dette med bevisstheten rundt hva man legger ut og hvem som leser – og det hele må passe sammen med den rollen man har!  Dette har også Howard Rheingold adressert i sin bok «Net Smart»

Difis veileder i sosiale medier gir råd og tips i forhold til hvordan den enkelte virksomhet bør utarbeide sine egne retningslinjer for bruk av sosiale medier.  Veilederen gir råd om hva virksomhetene må ta stilling til og hva retningslinjene bør inneholde.

De viktigste områdene er:

  • Formålet med å bruke sosiale medier
  • Målgrupper og budskap
  • Kanalvalg
  • Personvern og informasjonssikkerhet
  • Privat eller profesjonell rolle

Hovedbudskapet er at man alltid skal spørre seg hvorfor? Hva er formålet? Hvem er målgruppen? I tillegg må organisasjonene jobbe med og bevisstgjøre de ansatte i forhold til hvordan sosiale medier egentlig fungerer.

Jeg er ingen offentlig person med mange meninger som absolutt skal påtvinges andre og som betyr noe for mange andre.  Jeg er ingen politiker som skal drøfte og kommentere alle avgjørelser som tas i kommunestyret eller bedriftsleder med en historie som bærer preg av offentlige diskusjoner i media. MEN – Jeg er ansatt i en bedrift og mange som jeg kjenner forbinder meg og min rolle med akkurat det.  Det er derfor uaktuelt å skulle kommentere interne forhold eller min misnøye med ledelsens beslutninger, eller om så var, mangel på sådanne på Facebook.  Jeg har ikke engang oppgitt til Facebook hvor jeg jobber, rett og slett fordi mine postinger ikke skal assosieres med mine offisielle rolle.  På Facebook er jeg privatpersonen Vegard, ikke representant for arbeidsplassen.

«Husk at det du skriver også kan leses av dine egne barn!» – (Vegard, 2013)

Dessverre er det ikke sånn for alle.  Nylig var en politisjef ute og kritiserte Jens Stoltenberg på sin facebookside – Ytringsfrihet er en ting, men vedkommende hadde profilbilde i full politiuniform og var ellers en profilert politimann i området.  Var det da privatpersonen som ytret seg?  Uttalelsene fikk følger for mannen…

Jeg har også «venner» som er aktive i kommunepolitikken i min kommune.  Vedkommende er ofte frempå med kommentarer om politiske beslutninger i kommunen og en aktiv debattant i forhold til rikspolitikken.  Det er vel og bra, men når neste innlegg handler om dagens middag, eller trimturen til nærmeste fjelltopp så mister det hele noe av sin legitimitet og seriøsitet.

En annen historie som havner i en slags gråsone kommer også fra lokalmiljøet.  For ei ukes tid tilbake var det en eier av en bensinstasjon her i Mo i Rana som la ut videoer fra stasjonens overvåkingskameraer som viste et gjengslagsmål som tok skikkelig overhånd.  En gjeng banket opp en annen gjeng og forårsaket skader for flere hundre tusen på bensinstasjonens inventar og kjøkken.  Resultatet av denne publiseringen ble «fifteen minutes of fame» i landsdekkende media, i tillegg til at han faktisk ble anmeldt av en av slosskjempene.  Formålet med publiseringen var vel på mange måter oppnådd, han fikk mye publisitet om hvor ille det faktisk kan være, han fikk navnet på en av «slaskene», men må vel regne med et lite oppgjør med politiet etter hvert.  Er det egentlig greit at han i denne sammenhengen blandet rollene mellom det å være bedriftseier og det å publisere disse bildene som privatperson?  Effekten er det ingen tvil om, men legaliteten?

Sosiale medier og vår delingskultur kan altså brukes til så mangt, men det er viktig å ha et bevisst forhold til hvem vi er og hvilken rolle vi har!

Vegard

Hvordan er det med sosiale medier som delingsplattform innad i organisasjonen?

I forrige post snakket jeg om delingskulturen og hvordan den påvirker effekten av sosiale medier.  Hvordan er det så med sosiale medier og utnyttelse av dem når vi skal gjøre bruk av delingsteknologien internt i organisasjonen?

Det første jeg tenker på da er jo dette med sikkerhet.  Vi kan jo ikke bare dele alt med alle?  Det er jo vår informasjon, vårt gull.  Det må jo for all del ikke komme på avveier.  Det er i hvert fall en utfordring som organisasjoner som den jeg jobber for må ha et bevisst forhold til.

Så for sikkerhets skyld så stenger vi oss inne bak sikre brannmurløsninger med så mange forskjellige soner med demilitariserte områder imellom at man ikke har noen anelse av hvor man egentlig er.  Men vi får stole på teknikken, den er trygg og kjent – og vi føler oss sikre.

brannmur

Da er den utfordringen ryddet av veien og vi er klare til å ta i bruk dette nye.  Det skal liksom være så fint.  Hjelpe deg til å jobbe mer strukturert, sørge for kunnskapsdeling og bedre kommunikasjon.  Men hvorfor blir det ikke sånn?  Hvorfor sliter man med å ta ut effektene av innførsel av nye systemer?  Wiki er fint, det er bare å kaste alle dine gamle strategier for lagring av data og slippe hele haugen av dokumenter inn i systemet.  Og så oppdager man at det ble ikke riktig så rosenrødt som man hadde tenkt.  Det blir liksom ikke intuitivt eller levende.  På samme måte spør Sharepoint-prosjektet hvorfor ikke deres løsning blir akseptert og innført som «den ene» løsningen for samhandling og informasjonsdeling i organisasjonen?

Det er her vi kommer til kjernen i dette med å utnytte ny teknologi i egne virksomheter.  Det hjelper ikke å innføre et nytt system dersom man ikke samtidig endrer måten man jobber på.  Arne Krokans «kompliserte samspill» forklarer dette så elegant.

samspillet

Det kalles ikke nytenkning å ta i bruk IT for å gjøre ting på samme måte som vi gjorde før.  Jeg drister meg til å lansere noen sentrale elementer som må på plass for å nyttiggjøre ny teknologi og delingsplattformer:

  • ·        Man må sørge for å planlegge og strukturere hvordan delingsplattformen skal se ut
  • ·        Alle som kan tenkes å bidra til innholdet må være innstilt på å dele informasjon i forhold til den vedtatte strukturen
  • ·        Arbeidsprosessene rundt informasjonsdeling må tilpasses
  • ·        Alle brukere må føle at de er med på «innovasjonen»

Undersøkelser fra firmaer i Norge som har vært igjennom innovasjonsprosesser viser at mye av suksessen ligger i å få medarbeiderne «med» på innovasjonen.  Medarbeiderdrevet innovasjon er i større eller mindre grad satt sammen av 9 kulturelle kjennetegn som vises i figuren under.

MDI

Medarbeiderdrevet innovasjon – Tone Merethe Aasen og Oscar Amundsen

Disse 9 kulturelle trekkene påvirker hverandre og både støtter og styrker hverandre innbyrdes.  Det er ikke tilfeldig at «trygghet» er plassert i midten, med koblinger til nesten alle de andre områdene.  Undersøkelsene til Aasen og Amundsen viser at få organisasjoner kan krysse av for alle områdene, men det viser også hvilke områder man kan ha fokus på. Trygghet er uansett et sentralt område i forhold til delingskulturen og de effekter man forventer.  Det skal være greit å dele – også det som ikke er helt «ferdigtenkt».  Alle trekkene i MDI-kulturen trekker mot samme mål.  Eierskap blant de som er brukere – Et svært sentralt moment i forhold til innføring av nye prosesser og teknologi.

Nå var ideen med dette innlegget at jeg skulle si noe om hvordan teknologien muliggjør deling og bedre kommunikasjon.  Det jeg ender opp med er altså at teknologien er aldri begrensningen  Men uansett hvor fin og flott teknologien er, så er det fortsatt kulturen som er området som krever mest oppmerksomhet for å klare å utnytte mulighetene som er der.

Vegard

Hvordan kan sosiale medier påvirke vår delingskultur

Hvordan er det egentlig med folks vilje til å dele sine opplevelser i sosiale medier?  Er det i grunnen veldig interessant når facebook fylles opp av postinger der vi får vite hva som er til middag hos de forskjellige familier?  Eller å lese om enkeltes ubetingede forelskelse eller offentlige «god natt»?  Vi kjenner alle at det irriterer oss litt når dette private pådyttes oss, men likevel så leser vi da også disse postene mens vi rister på hodet som de gode bedrevitere vi er – må vite.

Er det da ikke vår nysgjerrighet som driver oss?  Muligheten til å komme over en saftig nyhet som kanskje gir oss innsikt i en verden som vi egentlig ikke skulle kjent til?  Eller kanskje det er helt suverent å kunne kose seg med andres elendighet, lykke eller vanmakt. For det er jo slik at stort sett er det veldig bra på face, mens noen ganger…

Hva har nå dette med bruk av sosiale medier og delingskultur i offentlig sektor?

Deling av informasjon har egentlig bare ett suksesskriterie.  Noen må være interessert i det vi deler! Noen – og gjerne mange personer – må få vekket nysgjerrigheten.  Spørsmålet er bare hvordan en organisasjon som Statens innkrevingssentral(SI) som folk egentlig ikke ønsker å være «kunde» hos skal fenge interessen – og holde på den.  De fleste som kommer i kontakt med SI har alle intensjoner om at det er denne gangen – og aldri mer.  Skal jo selvfølgelig aldri få en bot igjen, og den TV-lisensen som ble liggende over forfall var jo selvfølgelig et engangstilfelle.  Utgangspunktet for en suksessfull etablering i sosiale medier er med andre ord ikke direkte selvsagt.  Hvis man sjekker på SIs offisielle facebookside ser man også at med hele 168 liker er det ikke akkurat kø. (I hvert fall 40 av disse jobber der)

Når Jeff Jarvis spår at det vil være essensielt for videre utvikling av sosiale medier at man deler enda mer informasjon er jo det også noe som faller godt sammen med Zuckerbergs lov om informasjonsdeling.  Marc Zuckerberg spår at hver enkelt av oss kommer til å dele dobbelt så mye det neste året som vi gjorde forrige år.  Og ytterligere doble året etter det igjen.  Samtidig øker antallet brukere av sosiale medier og informasjonsstrømmen med dem.  Jeg stiller bare ett spørsmål – hvem skal konsumere?

Min påstand er at det er ikke viljen til å dele som er utfordringen.  Folk deler da informasjon så det holder, men er egentlig den informasjonen som deles interessant?  Er det mulig å bli synlig i denne skogen som inneholder så mange trær?

Den enorme informasjonsstrømmen – en ustrukturert samling av interessante og uinteressante data er det som utgjør de sosiale mediene.  Skal man være synlig her er det viktig at det man formidler skjer på en slik måte at det ikke er tvil om budskapet og at budskapet skal ha noe interessant over seg.  Klarer man å appellere til folks nysgjerrighet, den samme nysgjerrigheten som driver oss til å klikke på bildene fra jentefesten eller ferieturen, da klarer man også å fenge interessen til konsumenten.

1098

Så da er det bare å dele – og håpe at noen er interessert i å lese…