Stikkordarkiv: SOS6510

ITPOSMO i et «filosofisk perspektiv».

Richard Heeks presenterer i sin bok en prosjektmodell som han kaller for ITPOSMO. En modell som presenterer en rekke momenter som må være tilstede for at et prosjekt skal lykkes. Modellen hevdes å ha et mye mer direkte soft-fokus enn andre modeller.

ITPOSMO er Information, Technology, Processes, Objectives, Skills, Management Systems, Other Resources

For å oversette til norsk: Informasjon, teknologi, prosesser, mål, evner, styringsmodeller og andre ressurser.
Hmm, tja. Hvor var det nå det gikk galt? Hva er det vi ikke har med i denne modellen? Har det ingen betydning hvilke eksterne forventninger som finnes? Regulatoriske krav? Hva med penger og finansiering? Finnes det ikke krav til kvalitet i offentlige prosjekter, eller?

Jeg pleier ofte å hevde at det er ikke teknologien som er vanskelig å få til. Den er til stede – det er bare snakk om at virksomheten har de nødvendige evnene til å få den til å fungere som vi vil. Sånn sett er det vel gjerne et større problem å velge riktig teknologi til formålet enn å finne et alternativ. I IT-verden er det mengder av leverandører som gjerne begir seg inn på nye områder og som kaster seg på den ene «bølgen» etter den andre. Ta en slik ting som hype-uttrykket «SOA» (For øvrig «bare såååå 2012…»). Hvor mange var det ikke som lurte på hva i alle dager dette «Service Oriented Architecture» egentlig var og hva som skulle til for å bli SOA-fisert. På samme måte er cloud og mobility de mest aktuelle begrepene nå til dags. Alle leverandører med respekt for seg selv har en Cloud-strategi og selvfølgelig en strategi som omhandler mobile enheter som en del av virksomhetens infrastruktur. Private cloud, converged cloud, hybrid cloud, SaaS, IaaS, DbaaS, CaaS osv. osv. Bare må ha det!

Informasjon, ja det oversvømmes vi av. Vi lagrer stadig mer data, og vi samler inn og analyserer data over en lav sko. Big-data kalles det som et samlende begrep. Det er kanskje mer utfordringer rundt mengden informasjon som skal håndteres enn tilgang på den.
Mål har jo alle… De aller fleste har også et mål for utviklingen sin som inneholder ordet «effektivisering» i en eller annen form. For det er jo klart at det er liten vits i å gjennomføre prosjekter eller endringer dersom ikke resultatet oppfattes som en endring til det bedre. Noe som gir bedre effektivitet, konkurransekraft eller på annen måte gjør hverdagen bedre både for kunder og virksomhet. Ofte har forbedringen også påvirkning på virksomhetens interne prosesser. Noen ganger er måten vi jobber på kanskje det største forbedringsområdet, særlig når ny teknologi muliggjør alternative måter å gjøre de samme operasjonene.
Konklusjonen blir vel at ITPOSMO modellen effektivt oppsummerer en rekke momenter som er viktig å ha et forhold til i forbindelse med gjennomføring av offentlige IT-prosjekter (Kanskje i andre sektorer også?). Det er også viktig at balansen mellom de forskjellige områdene i modellen er riktig. Eller kanskje det viktigste er at vektingen av de forskjellige områdene er avtalt og formidlet til alle interessenter. På den måten vil man unngå forskjell i forventninger og dermed en enklere vei til målet.

Jeg mener imidlertid at det er noen områder som kanskje er viktigere enn andre for å lykkes…

  • Forankring i ledelsen
  • Klare mål som enkelt kan formidles til alle

Hvis man har den nødvendige støtten fra ledelsen har man implisitt også makten til å gjennomføre endringer.  Det er et moment som man ikke kan klare seg uten.  Har man i tillegg muligheten til enkelt å foklare hva målet med endringen er og hvor det skal føre oss, ja da er mye gjort.

Så gjenstår bare gjennomføringen da…

 

Vegard

 

Reklamer

Oppsummering av kap 6 «En effektiv offentlig sektor» Rune J. Sørensen

Kap. 6 Ledelse i offentlig virksomhet.

Kapittelet innledes med noen sentrale spørsmål utledet fra Napoleons forventning om generaler med flaks.
• Spiller ledelse noen rolle?
• Kan vi forvente en endring i resultatoppnåelsen basert på hvem som er leder?
• Eller er ledelse et spørsmål om flaks eller uflaks?
• Produserer noen ledere bedre resultater enn andre?

En klassisk studie fra 1972 utført av Lieberson og O’Connor konkluderte med at mesteparten av forskjellene kunne forklares med endringer i bedriftenes omgivelser (bransje og marked) mens endringer i ledelsen spilte en helt underordnet rolle.
Senere analyser har imidlertid avdekket at det finnes klare sammenhenger mellom lederkvaliteter og bedrifters prestasjoner – i hvert fall i privat sektor.

Komplekse mål og detaljert intern regulering.
Det hevdes ofte at offentlig og privat sektor har klare særpreg og at forsøk på å innføre ledelsessystemer og insentivsystemer fra privat sektor undergraver viktige kvaliteter ved det offentlige tilbudet. Nyere empirisk forskning tilbakeviser dette og viser til at det er flere likheter enn ulikheter mellom de to sektorene.

Mer komplekse mål
På grunn av flere, og til dels motstridende, lover som regulerer offentlig virksomhet sine styringsparameter fører ofte det til at formålet med organisasjonen blir preget av kompromisser og vagt formulerte mål. Det er ikke så ofte at konkurransemomentet er en del av de offentlige organisasjonenes drivere, men samtidig preges også styringen av motstridende hensyn og konkurrerende interessegrupper.

Ørn i bur
Osborne og Gaebler (1993) hevder at ledere i offentlig sektor i sterkere grad er underlagt et omfattende regelverk enn ledere i privat sektor. Særlig gjelder dette regler rundt offentlige anskaffelser og ansettelser. Dette regelverket kan sammenlignes med en «ørn i bur» som så snart den slippes fri kan spenne ut sine vinger og utøve et bedre og mer målrettet lederskap. Samtidig viser undersøkelser basert på spørreundersøkelser blant ledere at denne tesen til en viss grad ikke holder stikk. Det vises også i senere år at forskjellen mellom offentlige og private ledere har blitt mindre. Unntaket er som nevnt innkjøp og ansettelser – belønning og straff.

Mye idealisme og lite insentiver
Både ledere og ansatte i offentlige organisasjoner legger noe mer vekt på verdien av organisasjonens resultater enn egen økonomisk gevinst. Dette støttes også av empirisk forskning. Offentlig ansatte verdsetter i større grad integritet, ansvar og oppofrelse i arbeidet, mens ansatte i private virksomheter mener at høy personlig inntekt er viktigere. Samtidig viser studiene at offentlig ansatte ofte er mindre interessert i lange arbeidsdager som går på bekostning av egen fritid og fritidsinteresser. De viser en svakere forpliktelse overfor egen organisasjon enn private.
Økonomiske insentiver som motivasjonsfaktor fungerer godt i privat sektor, men i offentlige organisasjoner kan de virke mot sin hensikt dersom det da fører til nedprioritering av de vanskelige oppgavene til fordel for produktivitet eller andre prestasjonsmål. Selv om forskjellene mellom offentlig og privat sektor er mindre enn tidligere påstått og at økonomiske insentiver derfor kan være egnet også i offentlig sektor, må dette uansett vurderes i hvert enkelt tilfelle og ikke minst tilpasses organisasjonens egenart.

Offentlige ledere – Mer tillitsvalgt enn sjef?
God ledelse i staten betyr først og fremst samarbeid med de ansatte. I denne sammenheng er blant annet fagforeningene og de tillitsvalgte viktig. I offentlig sektor har de tillitsvalgte stor innflytelse og betydning for hvordan virksomheten ledes. Medbestemmelse og inkludering er viktig og fagforeningene står sterkere i offentlig sektor enn privat.

Offentlige ledere taper ofte i konflikter med de ansatte
For å klare å nå målene må en leder i det offentlige ha tillit både oppover og nedover. Det innebærer at det kan være vanskelig å ta beslutninger med stor motstand, samtidig som det er bekymringsfullt for overordnet myndighet dersom en leder kommer på kant med større grupper av ansatte etter en slik beslutning. Omstillinger er imidlertid nødvendige fra tid til annen og da er det også viktig at topplederen viser besluttsomhet. Dersom de ansatte vet at de kan «vinne» en konflikt kan det føre til en unnvikende lederadferd der det er enklere å forklare svak resultatoppnåelse med manglende bevilgninger eller dårlige styringssignaler.

Betinget lojalitet mot organisasjonens mål
Offentlige ansatte har ofte en idealistisk begrunnelse for sin ansettelse. En slik bakgrunn fungerer veldig greit i medgang, men kan virke mot sin hensikt når man prøver å gjennomføre endringer. Motstanden mot endringer som for eksempel strider mot egen oppfatning av «riktig retning» kan fort føre til motarbeiding i egne rekker.

Dårlige resultater truer sjelden organisasjonens eksistens
Offentlige organisasjoner trenger ikke nødvendigvis føle seg truet av dårlig måloppnåelse eller manglende evne til fornyelse. Ofte kan slike resultater føre til et behov for større bevilgninger for dermed å gjennomføre en forbedringsprosess.

Skal sjefen sparkes når målene ikke nås?
Er det sjefens skyld når målene i offentlige virksomheter ikke nås? Tidligere har vi sagt at det å være leder i staten mer bærer preg av å være en motivator og samarbeidsfasilitator enn det å være leder.
Grad av måloppnåelse avhenger av følgende fire faktorer.
1. Lederens «innsats» – Lederens bidrag til å fremme måloppnåelse. Bruk av arbeidskraft, kapital, rekruttering, og motivasjon.
2. Eksterne forhold. Samfunn og omgivelser
3. Lederens handlefrihet. Begrensninger i forhold til hvordan innsatsfaktorer kan disponeres. Rammebetingelser og lovverk
4. Ressurstilgang. Mål- og resultatstyring forutsetter at bevilgningene dekker både kostnader og utvikling av tjenesteproduksjonen. Nivået på bevilgningene må være tilstrekkelig til å dekke fastsatte målsetninger.

Det finnes sjelden en enkel oppskrift på hvorfor måloppnåelsen er dårlig, men kombinasjonen av de fire nevnte faktorer i sammenheng med en best mulig situasjonsforståelse fra overordnet myndighet kan utgjøre en god plattform for effektive tiltak.

For mye lojalitet – og for lite nøytralitet og faglig uavhengighet?
Politiske beslutningstakere er fanget i sitt eget virkelighetsbilde. De er farget av personlige erfaringer, rådende samfunnsoppfatninger og politiske ideologier. Politikere er opptatt av at kunnskap skal passe inn i dette virkelighetsbildet. Det betyr at man i mange sammenhenger ser at materiale som peker i andre retninger blir avskrevet som irrelevant eller upålitelig.
Selv om forskning viser at økt tilførsel av ressurser etter et visst nivå ikke vil gi positive effekter så har man «alltid gjort det slik» og dermed fortsetter man på den samme måten.
Dette er knyttet til rådende oppfatning om at «sånn er det bare».

Forestillingen om at «Norge er best»
Tormod Hermansen innledet boka med noen betraktninger rundt forestillingen om at «Norge er best» som en begrensende faktor for en effektiv offentlig sektor. Troen på egen organisasjons fortreffelighet svekker motivasjonen til omstilling og læring og blir derfor en trussel mot seg selv.
For offentlig sektor betyr det at innstillingen om at vi er best er en vrangforestilling. Norges offentlige organisasjoner bruker mye penger, men oppnår middels resultater. Mennesker har en iboende tendens til å forklare suksess med egen fortreffelighet, mens dårlige resultater forklares med uheldige omstendigheter. Styringsproblemet ligger i at vi er for lite villige til å erkjenne egne svakheter.

Offentlig virksomhet er heterogen på samme måte som privat virksomhet, slik at det finnes ingen særpreget offentlig lederstil, men alle ledere har sin situasjonstilpassede stil. Den største forskjellen er knyttet til manglende frihet i personal- og innkjøpssaker, et element av idealistisk motivasjon , sterke fagforeninger og toppsjefer som har alt å tjene på å ha de ansatte på sitt lag og dermed opptrer mer som en motivator og tillitsvalgt enn en bestemmende sjef.

 

Vegard

Politikk og IKT i offentlig sektor

«eGovernment» og «effektivisering av offentlig sektor ved hjelp av IKT». To begreper som henger tett sammen. De henger også tett sammen med «digitalt førstevalg» og «digitalisering» som regjeringen stadig oftere omtaler som et viktig satsingsområde for offentlig forvaltning. Er det da nok at politiske myndigheter gjennomfører og offentliggjør en utredning som viser til at dette er «veien til en effektiv offentlig forvaltning?» Særlig siden denne utredningen bare kommer som et nummer i rekken av tilsvarende utredninger. Er det nok å pålegge virksomhetene større krav til utnyttelse av teknologien eller må det mer til før det skjer noe?

Min påstand er at vi nok må være åpne for å se litt lengre enn egen nese og samtidig tørre å tenke tanken på at ideen om «not invented here» som begrensende faktor nok har sterkere grobunn i norske offentlige foretak enn verken vi selv eller regjeringen vil innrømme. Det er ingen automatikk i at en virksomhet som faktisk viser både kostnadseffektivitet og omstillingsevne – og ja, det finnes også slike offentlige virksomheter – blir valgt ut til å overta funksjoner som en annen virksomhet eller etat ikke klarer å effektivisere. Dersom man i tillegg er organisert under forskjellige departementer eller er geografisk plassert slik at en omlokalisering av funksjoner også vil medføre behov for flytting av arbeidstakere til en annen del av landet blir det hele mer en diskusjon om politikk og ikke kostnadseffektiv drift. Det er jo heller ikke rart om man tviler litt på at alternativet er noe godt når de mange som skal uttale seg om alternativet jo også risikerer å miste egen makt ved en relokalisering og dermed forringe egen betydning for forvaltningen. Alle som sitter i en slik posisjon har et mer eller mindre økonomisk motiv for å beholde ting som de er.

Når finansminister Siv Jensen i sin pressemelding fra 4. mars offentliggjør forslaget (eller er det en beslutning) om å flytte tolletatens innkreving av bil- og tollavgifter til skatteetaten, så starter pressemeldingen med teksten «Regjeringen vil effektivisere og forenkle offentlig sektor». Med det tolker jeg det som om den nye regjeringen ønsker å vise at de er i stand til å handle i forhold til å sette handling bak ordene. Det neste som har skjedd er en ny pressemelding fra 1. april der det nok en gang er gjort en beslutning om å flytte en offentlig organisasjon med bakgrunn i effektivisering og forenkling av offentlig sektor. Denne gangen er det Statens innkrevingssentral som omorganiseres fra å være et særorgan direkte underlagt finansdepartementet til å bli en del av skatteetaten. Med dette grepet har regjeringen samlet 3 av de store offentlige innkreverne under samme paraply, bare en gjenstår – Trygdeetatens innkrevingssentral…

Er disse grepene fra regjeringen bra eller dårlig?

For de berørte arbeidstakerne i virksomhetene finnes det nok en del uroligheter i forhold til om dette er til det gode eller ei. For regjeringen mener jeg at dette betyr at en flytting av funksjoner og tjenester mellom de ulike delene av organisasjonen blir enklere. Den etaten som kan skilte med et effektivt og moderne system som løser sin del av helheten best, kan også være den som best løser akkurat dette formålet for hele offentlig sektor og som dermed bør få tildelt oppgaven. På samme måte vil det være fornuftig å samkjøre en del tjenester som utføres likt i hele offentlig sektor, eksempelvis regnskaps-, personal- og innkjøpsfunksjoner.

Muligheten for at en besluttsom regjering som har tatt steget mot gjennomføring av endringer faktisk kan føre til en betydelig effektivisering av offentlig sektor er absolutt til stede. Jeg må likevel innrømme at som direkte berørt av beslutningen er jeg svært spent på hvordan dette skal utvikle seg gjennom dette omstillingsåret.

For å sitere min «gode venn» Ole Brumm sitt svar til en bekymret Nasse Nøff – «Tenk hvis det går bra???»
Vegard

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

Så er man altså i gang igjen… Blogging om både det ene og det andre.

Digitalisering av offentlig forvaltning – er det mulig?

I faget «Egovernment – Omstilling av offentlig sektor ved hjelp av IKT» ser vi på hvordan teknologiske løsninger skal hjelpe offentlig forvaltning til en mer effektiv hverdag. Det handler om endring og om det å gjøre arbeidsoppgavene på en annen måte enn før vi fikk tilgang til alle dagens teknologiske og digitale tjenester.

Ingen som er født i 1993 og senere har opplevd en verden uten internett. Denne generasjonen nordmenn er ikke bare født med ski på beina. De har i tillegg lesebrett mellom hendene. For dem er mobiltelefonen like naturlig som elektrisitet. Også for de voksne er digitale løsninger en naturlig del av hverdagen. To av tre mellom 65 og 74 år bruker internett nesten hver dag. Regjeringen former nå en effektiv og brukerrettet offentlig sektor både for unge og gamle. (FAD, 2009)

Dette er starten på regjeringens utredning – «på nett med innbyggerne». Utredningen adresserer en rekke områder som utgjør regjeringens styringssignaler til organisasjoner i offentlig sektor i forhold til hvilken retning tjenesteutviklingen (blant annet) bør ta. Særlig sentralt er dette med hva som skal være foretrukket kanal for kommunikasjon mellom forvaltningen og innbyggerne.
For å forsterke dette publiserte regjeringen høsten 2012 det som omtales som «digitaliseringsrundskrivet». I september 2013 kom også en oppdatert utgave av dette rundskrivet.

Digitalisering skal føre til et bedre og raskere møte med offentlig sektor for innbyggere og næringsliv, og bedre ressursbruk. Nettbaserte tjenester skal være hovedregelen for forvaltningens kommunikasjon med innbyggere og næringsliv. (FAD, 2013)

I dette rundskrivet stiller regjeringen blant annet tidsfrister for når skjema som er mye i bruk skal være tilgjengelig for digital utfylling og innsending. (Volum over 5000 pr. år innen juni 2014 og de mellom 3000-500 innen juni 2015) Fristene er klare, men det åpnes likevel for å fravike kravene dersom det ikke anses som regningssvarende for hverken kunde eller tilbyder eller at det foreligger andre digitaliseringsplaner innenfor samme tidsperiode.

Det er interessant å se hvilke prioriteringer regjeringen gir. Fornuftige prioriteringer etter hva jeg kan bedømme der primær-kommunikasjonskanalen skal være digital og at all tjenesteutvikling skal følge standarder og gjøre bruk av nasjonale felleskomponenter.
Nå er det jo ikke helt nytt at regjeringen gjennomfører utredninger som gir føringer for de offentlige organisasjonene. Allerede i 2001 kom en av de første utredningene fra regjeringen i forhold til digitalisering. Da var temaet «døgnåpen forvaltning». Videre kom det i 2007 en ny stortingsmelding som adresserte begrepet selvbetjening før det i 2009 kom stortingsmelding 19 med føringer for utnyttelse av IKT i forvaltningen. Digitaliseringsrundskrivet er altså ikke det første forsøket på å gjennomføre helhetlige endringer i forvaltningen.

Hva er det da som er i veien for bare å gjøre det?
Min påstand er at vi her kommer i befatning med det som Kevin Kelly (blant flere) omtaler som «det kompliserte samspillet.»
Bilde
Modellen beskriver “det kompliserte samspillet” mellom teknologien, samfunnet og organisasjonen. Fremvekst av ny teknologi skaper nye muligheter og nye arbeidsmetoder, noe som i mange tilfeller medfører strukturelle endringer i organisasjonene. Hvordan organisasjonen og samfunnet tar innover seg den nye teknologien er svært sentralt i forhold til å stimulere kreativitet og utvikling. De teknologiske løsningene er til stede og teknologi i seg selv er sjelden den største utfordringen. Likevel ser man altså at arbeidet med å digitalisere og tilgjengeliggjøre offentlige selvbetjeningstjenester går rimelig tregt. (Det startet allerede i 2001 og nå skriver vi 2014…)

Når det gjelder regjeringens forventninger til adopsjon av deres retningslinjer for digital utvikling er nok den største utfordringen knyttet til hvordan offentlige organisasjoner kan klare å endre måten man jobber på. En omorganisering av organisasjonen tar tid og møter mye motstand samtidig som det skaper risiko for lavere inntjening og lavere produktivitet i en periode. Offentlige organisasjoner har gjerne også et rykte på seg for å være rimelig konservative i forhold til endring.

Med omtrent 1000 virksomheter i offentlig sektor er potensialet for effektive felleskomponenter helt klart til stede, men da må det være vilje til å dele og samarbeide uten at den enkelte virksomhet skal føle sin egen eksistens truet. I så måte er regjeringens føring om bruk av nasjonale felleskomponenter et godt steg i riktig retning. Ingen virksomhet «får lov til» å utvikle sin egen digitale tjeneste før de først har gjort en analyse av eksisterende felleskomponenter. Et svært godt eksempel er innloggingstjenesten som tilbys av idporten (Difi). Her tenger ikke den enkelte virksomheten å etablere et eget system med oversikt over alle mulige brukere og kommunikasjon med en autorativ tredjepart, men kan (forholdsvis) enkelt integrere sin egen infrastruktur med idporten og dermed raskt komme i gang med selvbetjeningsløsinger for hele det norske folk, basert på standarder.

Forutsetningen for at offentlig forvaltning skal klare å oppfylle regjeringens mål om en mer effektiv, digital og selvbetjent hverdag mener jeg avhenger av ønske og vilje fra virksomhetene i forhold til å endre måten man arbeider på. Man må også innse betydningen av å utnytte felleskomponenter og bygge generiske tjenester som kan brukes av andre virksomheter og på den måten utvikle fellesskapet. Det forutsetter også at den enkelte virksomhet ikke anser sine egne tjenester som så spesielle at det ikke er noen andre som kan tilby eller bruke dem. Da er det ikke lenger teknologi som råder grunnen, men politikk…

Vegard